汽車飛馳在從黃巖機場到溫嶺的公路上，這段車程因為這條新修的公路而縮短到僅僅20分鐘便可到達溫嶺。車窗外，一片片田地以及一排排兩三層高的歐式連體別墅交織成一幅特別的圖畫。“這些別墅都是農(nóng)民們集資蓋的。”司機不無自豪地說，“當?shù)厝俗约翰环N田，都是雇人種地，他們都在辦廠做生意。溫嶺人有錢！”

溫嶺人有錢，這是初到此地的記者留下的第一印象。而這個隸屬于臺州市的小小的縣級市，卻有著100多萬的常住人口，作為一家三級乙等醫(yī)院的溫嶺市第一人民醫(yī)院這幾年的迅猛發(fā)展也就不足為怪了。

汽車開進溫嶺市第一人民醫(yī)院，迎面高聳入云的醫(yī)院住院大樓還是令記者吃了一驚。說實話，其醫(yī)院建筑的氣派、院內(nèi)環(huán)境的優(yōu)雅，絕不遜色于一些大城市的三甲醫(yī)院。車子停在醫(yī)院的行政樓前，一位身材瘦小、卻有著軍人氣質(zhì)的中年人熱情地迎接過來，他就是院長林峰。

人生的三級跳

一個擁有職工900多人的縣級醫(yī)院，2004年的年收入達到2.8億元，收入水平甚至超過了很多大城市的三甲醫(yī)院。這固然得益于溫嶺地區(qū)發(fā)達的經(jīng)濟基礎(chǔ)，不過，以林峰院長帶隊的領(lǐng)導(dǎo)團隊更是功不可沒。10年前的溫嶺一院遠遠不是現(xiàn)在這樣，記者在那些醫(yī)院原貌的老照片上看到的是破舊的磚瓦房，如今取代它們的是可堪稱溫嶺第一高層建筑的住院大樓和全省一流的職工餐廳。

從1994年到2004年的10年間，醫(yī)院的一些主要指標也發(fā)生了天翻地覆的變化。與1994年相比，2004年住院人次增加了142.8%，達到2.91萬人次；門診人次增加69.4%，達到76.26萬人次；醫(yī)院的固定資產(chǎn)增加1677.7%，2004年達到3.2億；醫(yī)院總資產(chǎn)也增加了1406.6%。

溫嶺一院的變化發(fā)生在林峰當家的這10年間，但是林峰的管理思路和管理能力卻不是一朝而蹴的。如果說有一種人一生穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印，林院長絕對就是其中的一個，他可以清晰地將自己的職業(yè)生涯分為三個階段。

在擔任醫(yī)院管理職務(wù)之前，他是優(yōu)秀的醫(yī)生。作為主治醫(yī)生，他僅用了兩年零七個月就被破格提升為副主任醫(yī)師，而從副主任醫(yī)師跨越到主任醫(yī)師、教授又用了不到5年的時間，成為當年浙江省最年輕的主任醫(yī)生，并曾經(jīng)連續(xù)2屆被評為浙江省優(yōu)秀醫(yī)生，連續(xù)4屆被評為臺州市專業(yè)技術(shù)拔尖人才。提到當年的成績，林院長頗為自豪，因為他在晉升主任醫(yī)師時創(chuàng)造了兩個破格---不僅僅是時間上的破格，同時還被破格免考外語，原因是他在省級雜志上發(fā)表了5萬字的翻譯文章。“這一階段我是全身心地打好醫(yī)療專業(yè)基礎(chǔ)，提升自己的專業(yè)和外語水平。”直到今天，他仍是小兒內(nèi)科的專家，有的病人慕名而來，連夜排隊掛號等到天亮。

1986年，是他人生的另一個起點，這一年他走上了醫(yī)院的管理崗位，從最基層的醫(yī)務(wù)科副科長，到科長，一直到副院長。如果說，前一階段是他作為醫(yī)生對于專業(yè)素質(zhì)的積累，那么這10年，則是他對于醫(yī)院管理理念和技巧的學(xué)習(xí)與積淀。正因為有這10年基層管理工作的基礎(chǔ)，當1995年他終于承擔起院長的職責(zé)，并可以完全按照自己的想法去實踐醫(yī)院的發(fā)展思路時，他完成了人生的又一次飛躍，同時也開始帶領(lǐng)著醫(yī)院去實現(xiàn)一次飛躍。

筆記本發(fā)展史

初為院長的林峰，面對的是破舊的房舍、陳舊的設(shè)備、渙散的人心。當時的溫嶺一院在全省同級醫(yī)院中排名近30名，屬于后進單位。“當時，我們的員工食堂算得上全省最差的，一下大雨大家只能涉水進去。我們下狠心要把員工食堂辦成全省一流的，并在全院大會上宣布。員工的熱情一下子被激發(fā)起來，全都熱情地鼓掌。但是我這個做院長的如何才能兌現(xiàn)給大家的承諾？”

林峰的對策是要讓大家看到目標，激勵起大家奮斗的斗志。“我用一句口號提出了醫(yī)院發(fā)展的第一個五年計劃：一年小變樣，三年大變樣，五年趕上全省先進行列！”這句瑯瑯上口的口號讓大家一下找到了目標和動力，僅僅一年的時間，到1996年，醫(yī)院的經(jīng)濟總目標就比上一年翻了一番，業(yè)務(wù)收入增長了108%，醫(yī)院的凝聚力一下就加強了。“而且，通過5年的努力，我們真的進入到全省同等醫(yī)院的前三名。”令林峰無限欣慰的是，“當時臺州市及其下屬縣市醫(yī)院的醫(yī)生都愿意去臺州市中心醫(yī)院，但我們醫(yī)院的醫(yī)生因為看到了醫(yī)院的發(fā)展，沒有人選擇離開。”

從此，林峰院長每年都會提出工作重點，而且每年都想出一句口號來概括全年的工作思路。“10年來，每年我都會提出一句口號，每年都不一樣。”

醫(yī)院的發(fā)展當然不能僅憑一句口號來實現(xiàn)，每一句口號都要通過無數(shù)細致的工作來分解、實踐。林院長隨手從他的占了一面墻的書柜里取出幾個筆記本，每個筆記本上都記載了一年的工作計劃。記者翻開2003年的工作日志，只見第一頁上清晰地列著16項工作，其中包括“建設(shè)新醫(yī)療中心”、“創(chuàng)建溫州大學(xué)附屬醫(yī)院”、“三級乙等醫(yī)院復(fù)查”、“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院”等等，件件都是醫(yī)院發(fā)展的大事。以“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院”為例，林院長引進中國人民大學(xué)的課程，針對醫(yī)院的中層干部進行MBA培訓(xùn)。用林峰的話說：“培訓(xùn)是為了增強他們對醫(yī)院戰(zhàn)略思路的理解和執(zhí)行，只有每個中層干部具備了執(zhí)行的能力，我們的戰(zhàn)略想法才能得以貫徹和落實。”

接著看下去，令記者更為吃驚的是，在每一年的全年規(guī)劃之后，緊接著的是每個月的工作任務(wù)，從1月份到12月份。也就是說，林院長在每年之初已經(jīng)把全年的工作重點分解落實到每個月份了。“每年的11月是我最痛苦的時候，我要開始思考明年的工作重點，再把它們凝煉成一句口號，好讓員工能清楚地記住醫(yī)院的工作目標。不僅如此，我還要把這些工作分解到每個月、每個星期，分解到每一位分管的副院長。作為領(lǐng)導(dǎo)人，你不能瞎指揮，要坐鎮(zhèn)全局，心中有數(shù)。”今年的年底林院長恐怕要更加“痛苦”，因為他不僅要思考明年的口號，還趕上醫(yī)院兩年一屆的中層領(lǐng)導(dǎo)換屆選舉，屆時所有的中層將統(tǒng)統(tǒng)“下崗”，重新競聘。醫(yī)院的血液正是因為這樣的管理機制而時時充滿著活力。

一年一句口號，一年一本工作日志，林峰院長親筆寫下的一本本日志，記錄著溫嶺一院近10年的發(fā)展歷程。據(jù)當?shù)厝苏f，溫嶺的姑娘找對象都愿意找溫嶺一院的醫(yī)生，可見醫(yī)院在溫嶺的名聲。

記者頗有興趣地翻看林院長今年的工作筆記，今年他到做的第一要務(wù)是抓經(jīng)濟，因為去年浙江省關(guān)于控制藥品加價的宏觀調(diào)控試點，省內(nèi)醫(yī)院效益普遍下滑，當院長的必須想對策。醫(yī)院發(fā)展了，現(xiàn)有的院址對業(yè)務(wù)的延展很有限制，于是新區(qū)醫(yī)療中心的建設(shè)是今年的另一大任務(wù)。此外，美國華盛頓大學(xué)在春節(jié)后來醫(yī)院考察了一番，吸引外資的合作計劃也在醞釀之中。林院長的筆記本上已經(jīng)密密麻麻地寫滿了今年的計劃并逐項地付諸實施。

“管理一定要做好計劃，不僅僅我自己計劃好，還要和每一個執(zhí)行人溝通再溝通，讓他們每個人都清楚自己要做的事。”正是因為林峰這種計劃先行、重視落實的管理習(xí)慣，讓醫(yī)院的每一點進步都能在他的筆記本里找到依據(jù)，而他的筆記本也便成了醫(yī)院的一部微縮發(fā)展史。

創(chuàng)新再創(chuàng)新

在談到醫(yī)院的發(fā)展時，林峰每年都有思路，每年都有重點，但這些想法的實施還要借助于創(chuàng)新的機制。

從林峰當上了溫嶺一院的院長，就開始進行用人制度的改革。醫(yī)院實行全員聘任制和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的評聘分開，對中層干部實行競爭上崗，且兩年一屆。“在實行競聘上崗之初，我們創(chuàng)造性地提出干部辭職制，對一些知識老化、不夠中層干部入職標準的原中層人員，允許他們自己提出辭職申請，經(jīng)黨委研究，同意辭職的干部在原崗位連續(xù)工作十年以上的，仍可享受原級待遇。”這種政策解除了這些人的后顧之憂，也讓林峰順利地完成了管理層的整合。“當時我們醫(yī)院有5位中層不附合競聘條件，他們主動提出了辭職。”

在溫嶺一院，最被員工津津樂道的，就是在很多公立醫(yī)院還在探索人事分配制度改革的時候，他們已經(jīng)超前地實行起專家年薪制了。

2002年，醫(yī)院試行了專家年薪制的做法，由專家評審委員會評選出優(yōu)秀專家，給予8萬～10萬的年薪。據(jù)人力資源部的負責(zé)人介紹，年薪制激發(fā)了醫(yī)生們的熱情，第一年報名的有三十多人，最終評選了6位專家。2003年，醫(yī)院又將這一待遇延伸到青年知識分子，使年輕專家也有機會享受年薪制的待遇。“年薪制的實行考慮到兩個出發(fā)點”，林峰說：“第一是體現(xiàn)專家的勞動價值，第二是以高薪養(yǎng)廉。如果你拿了紅包，被人投訴，則一票否決你的年薪制待遇。”經(jīng)過層層評選確定的專家，都格外珍惜這種榮譽，盡管10萬年薪并不算太高，但他們更看重醫(yī)院對他們的肯定和尊重。

一般管理者都認為，對醫(yī)院來說，病人的滿意度是第一位的，但是要讓病人滿意靠誰來實現(xiàn)？所以林峰非常在意員工的滿意度。他們實施了TSM（Total Satisfied Management）管理理念，即把員工滿意放在第一位，其次才是病人滿意，社會滿意。在今年年初全院所做的一次調(diào)查中，員工對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的滿意度高達93.57%，這個結(jié)果令林峰備感欣慰。“要想做到讓員工滿意，上下級間的信息溝通是非常重要的，作為管理者，你必須想辦法、找途徑去了解自己員工的想法。”

他舉了個例子，曾經(jīng)有一段時間，醫(yī)院ICU的護士們身體狀況下降，流產(chǎn)、生病的情況接連發(fā)生。林院長注意到了這一現(xiàn)象，馬上舉辦了一個由院領(lǐng)導(dǎo)參加的民主懇談會，了解到一線員工工作的繁重，承受壓力的巨大。于是，經(jīng)黨委討論，對于在ICU工作滿3年的護士每年給予一周的帶薪假期。這一決定受到護士們的熱烈擁戴。近年來，他們一直堅持以科室為團隊，分批分期到外地休假3天～5天，由醫(yī)院派車，并且每人補貼400元，極大地增加了科室的凝聚力和