本刊前一期，介紹了第一屆國(guó)際醫(yī)療產(chǎn)業(yè)高峰會(huì)議的實(shí)況以及中國(guó)醫(yī)療保健國(guó)際交流促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)曹澤毅、國(guó)際醫(yī)院協(xié)會(huì)主席吉莉安·摩根、德國(guó)醫(yī)院協(xié)會(huì)主席沃爾夫?qū)热说陌l(fā)言；本期將接著向大家介紹北京市東城區(qū)衛(wèi)生局局長(zhǎng)王煒、新加坡樟宜綜合醫(yī)院營(yíng)運(yùn)總監(jiān)黃長(zhǎng)彥等人在這次會(huì)議上的發(fā)言，他們從不同的方面講述了在不同的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)背景下，醫(yī)院發(fā)展的不同道路，相信對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)院的發(fā)展會(huì)有很好的借鑒意義。

醫(yī)療體制的創(chuàng)新與融資模式的探討

北京市東城區(qū)衛(wèi)生局局長(zhǎng) 王煒

編者語(yǔ)　東城區(qū)最成功的做法就是吸引到社會(huì)資金投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，卻又享受到同等的衛(wèi)生發(fā)展政策。

東城區(qū)占地25.38平方公里，人口62.5萬(wàn)，60歲以上的老人占總?cè)丝诘?8%，轄區(qū)內(nèi)共有375個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，其中三級(jí)醫(yī)院11所。

醫(yī)院在發(fā)展中的問題主要有：1.冗員太多，經(jīng)費(fèi)投入不足。據(jù)統(tǒng)計(jì)，離退休職工占總數(shù)的40%以上，東城區(qū)每年的衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)投入為11.3億元，60%的經(jīng)費(fèi)用于此；2.價(jià)格體系違背了市場(chǎng)規(guī)律，收費(fèi)明顯低于實(shí)際價(jià)值；3.一、二級(jí)醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱。看病難是相對(duì)的，一方面三級(jí)醫(yī)院看病緊張；另一方面社區(qū)資源大量閑置，造成了兩個(gè)極端現(xiàn)象，對(duì)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的補(bǔ)償明顯不夠，誘導(dǎo)醫(yī)院過度使用醫(yī)療設(shè)備，而配套機(jī)制沒有及時(shí)跟上；4.國(guó)家政策缺乏配套文件。醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)體制尚未完全建立，出現(xiàn)了新的平均主義現(xiàn)象。

對(duì)此，東城區(qū)采取了一些對(duì)策，比如深化人事、分配制度改革，特別是在體制改革方面，進(jìn)行了一些大膽嘗試，可以用兩個(gè)醫(yī)院的改制情況，來代表我們的兩個(gè)模式。

對(duì)東華門醫(yī)院進(jìn)行了管理權(quán)和所有權(quán)相分離的改造，由中信頤和科技管理公司和新加坡方面投資進(jìn)入醫(yī)院，建立了二三個(gè)社區(qū)服務(wù)站，得到了衛(wèi)生局的支持，并納入了醫(yī)保定點(diǎn)范圍。

東四婦幼保健院是建立于1929年的老醫(yī)院，由早期著名醫(yī)學(xué)家楊崇瑞博士創(chuàng)建，是我國(guó)第一個(gè)新法接生培訓(xùn)基地。在近些年的發(fā)展中，醫(yī)院遇到了前所未有的困難。經(jīng)過調(diào)研論證，我們對(duì)醫(yī)院進(jìn)行了擴(kuò)建，將醫(yī)院旁邊原先屬于北京樂器廠的樓房盤過來，改造成為醫(yī)院的病房樓，設(shè)立了130張床位，推出了價(jià)位不一的多種層次服務(wù)。

不管采用哪種模式，我們都堅(jiān)持了幾項(xiàng)原則：

1.醫(yī)療機(jī)構(gòu)的公立性質(zhì)不變，行政隸屬關(guān)系不變，職工身份不變，仍然是非營(yíng)利性醫(yī)院，享受同等的政府補(bǔ)貼政策，也承擔(dān)政府的醫(yī)療保健職能；
2.加強(qiáng)了合作的可靠性，引入第三方擔(dān)保，比如東華門醫(yī)院就由投資方邀請(qǐng)到我國(guó)著名血液科方面的機(jī)構(gòu)作擔(dān)保；
3.保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，托管方按照合同每年提取一定比例的發(fā)展基金，到合作期滿后，全部的醫(yī)療資產(chǎn)劃歸政府所有。

以病人為中心的醫(yī)院設(shè)計(jì)

新加坡樟宜綜合醫(yī)院營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、新加坡醫(yī)學(xué)會(huì)第一副會(huì)長(zhǎng) 黃長(zhǎng)彥

編者語(yǔ) 即使在國(guó)內(nèi)很多著名大醫(yī)院，醫(yī)療流程的混亂也是一個(gè)非常顯著的問題，黃長(zhǎng)彥的觀點(diǎn)能給我們，特別是正在發(fā)展中的醫(yī)院很多啟發(fā)。

樟宜綜合醫(yī)院是1996年由大巴窯醫(yī)院和樟宜醫(yī)院合并重組而成，坐落在新加坡新市鎮(zhèn)的中心，是按照英國(guó)的醫(yī)療體系建立起來的綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，50%的股份為國(guó)家所有，該院的任務(wù)是提高新加坡東區(qū)人民的健康水平，為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、全面、收費(fèi)大眾化和符合公眾要求的保健服務(wù)，主要服務(wù)對(duì)象以中、低層收入群體為主。

“患者永遠(yuǎn)是第一位”這一理念在新加坡的醫(yī)療行業(yè)中根深蒂固。每家醫(yī)院的設(shè)置都要充分考慮到人流量、交通便利程度、周圍住地的人口數(shù)量等，都以方便患者就診為最高準(zhǔn)則。醫(yī)院在進(jìn)行建筑設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要切合實(shí)際，有戰(zhàn)略性高度，要把病人的需要放到設(shè)計(jì)工作的中心位置。

亞洲國(guó)家人口密度非常大，新加坡也是這個(gè)樣子，但是我們?cè)谶M(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，還是要考慮病人的實(shí)際需要，比如，病房要有好的視野，否則就會(huì)延緩病人的康復(fù)，很多醫(yī)院都把病房設(shè)計(jì)得很小，噪音很大，而且?guī)缀鯖]有視野，這都會(huì)加重病人的焦躁情緒。很多醫(yī)院認(rèn)為給病人很大的空間，營(yíng)造很好的視野環(huán)境，是一種奢侈行為，其實(shí)這對(duì)加強(qiáng)醫(yī)院管理和提高醫(yī)療服務(wù)水平很有幫助。

從最初設(shè)計(jì)的時(shí)候，就應(yīng)該考慮各科室的功能，各科室對(duì)建筑、空間、流程的要求都不一樣，這些因素必須綜合考慮進(jìn)去；特殊科室尤為重要，我們不能等到需要的時(shí)候才開始整改，要留下剩余改造的空間。電梯要進(jìn)行分門別類，監(jiān)護(hù)室等確保環(huán)境高質(zhì)量，我們醫(yī)院還有兩個(gè)放射科，能夠滿足病人的隨時(shí)需要，后來的SARS也證明這并不是一件壞事。

院內(nèi)到處鮮花盛開，綠草如茵，咖啡廳、休閑室一應(yīng)俱全，非常人性化。為減少病人的緊張心理，醫(yī)院幾乎看不到嚴(yán)肅的白大褂、白床單等，建筑物、桌椅、醫(yī)護(hù)人員工作服等都是色彩繽紛；每位醫(yī)生面前還有一張人體解剖掛圖，醫(yī)生會(huì)向每位就診患者解說病在哪里，致病原因是什么，平時(shí)應(yīng)該注意些什么等等。

不論是企業(yè)家還是馬路工，到了新加坡的醫(yī)院都一視同仁，從入院檢查、治療到吃飯、洗澡都會(huì)得到護(hù)士最親切的照料。醫(yī)護(hù)人員都化淡妝上班，大方穩(wěn)重，給病人信任感。大醫(yī)院內(nèi)通常還有超市、美容院、銀行、郵局、自動(dòng)售貨機(jī)等，看起來不重要，但是對(duì)病人來說就會(huì)很方便，幾乎病人所有的需求在醫(yī)院都能得到滿足。

中外醫(yī)院模式的比較

華美康醫(yī)院管理咨詢有限公司總裁 伍德威

編者語(yǔ) 通過中外醫(yī)院模式間的比較，我們看到了差距，也看到了中國(guó)醫(yī)院的發(fā)展方向。

總體上說，中國(guó)的醫(yī)療保健設(shè)施并不符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，了解到兩者間的差別，對(duì)于在中國(guó)開展醫(yī)療保健以及相關(guān)的業(yè)務(wù)非常重要。

盡管中國(guó)醫(yī)院平均床位數(shù)較多，但與同樣床位數(shù)的國(guó)際醫(yī)院比較，中國(guó)的醫(yī)院設(shè)施規(guī)模卻小于國(guó)際水平。造成這種差別的主要原因是每間病房的病床數(shù)太多，單人間和雙人間非常少，有時(shí)病床間僅僅相距20厘米，這給病人的搶救等工作帶來了很大隱患。中國(guó)的醫(yī)院平均床位分?jǐn)偟慕ㄖ娣e僅為93平方米，而國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)大約為186平方米。

國(guó)際醫(yī)院的一項(xiàng)共同特性是，對(duì)于醫(yī)院設(shè)施方面有著明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求，這些標(biāo)準(zhǔn)和要求是建立在認(rèn)證程序或政府審批程序的基礎(chǔ)之上。中國(guó)缺乏這方面的程序，有關(guān)門寬、室內(nèi)凈高、通風(fēng)量、氣流和空氣調(diào)節(jié)性能等方面的指標(biāo)根本不存在，或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)和管理組織結(jié)構(gòu)與國(guó)際模式也有很大區(qū)別。在國(guó)際上，通常醫(yī)院都會(huì)設(shè)有董事會(huì)執(zhí)行監(jiān)督的職能，同時(shí)董事會(huì)聘任首席執(zhí)行官來具體執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)；而在中國(guó)，只在學(xué)術(shù)性機(jī)構(gòu)或民營(yíng)醫(yī)院中才存在，國(guó)有醫(yī)院根本沒有。醫(yī)院的使命說明、戰(zhàn)略計(jì)劃等活動(dòng)在中國(guó)也不存在。醫(yī)院院長(zhǎng)不是通過公開招聘產(chǎn)生，而是上級(jí)任命，通常由醫(yī)生來?yè)?dān)任，而院長(zhǎng)們將大部分時(shí)間用于行醫(yī)，只兼職做院長(zhǎng)，接受過管理培訓(xùn)的更是寥寥無幾。

中國(guó)醫(yī)院通常沒有組織架構(gòu)圖，責(zé)任不分明，權(quán)力往往集中在少數(shù)管理人員手中。不設(shè)首席財(cái)務(wù)官，沒有人員來監(jiān)督醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理，此外，護(hù)理部主任往往是較低職位的管理人員，中層管理人員的權(quán)力也很有限，沒有預(yù)算的自主權(quán)。

人力資源管理在中國(guó)很少被重視，現(xiàn)代的人力資源管理技巧很少被運(yùn)用，工作分析、職責(zé)描述、任務(wù)分派和人員績(jī)效考核等措施很少出現(xiàn)。中國(guó)醫(yī)院和國(guó)際醫(yī)院之間一項(xiàng)最顯著的差異是醫(yī)院的人員配備標(biāo)準(zhǔn)，在中國(guó)，通常每張病床配備1.4名員工，其中包括醫(yī)務(wù)人員，而國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)則為3名-4名員工。另外，醫(yī)生獨(dú)立行醫(yī)還受到了限制，幾乎所有的醫(yī)生都受雇于醫(yī)院。

中國(guó)醫(yī)院和國(guó)際模式之間最大的區(qū)別在于財(cái)務(wù)管理。在中國(guó)，每一項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)都需要病人預(yù)先付費(fèi)，由于大量和繁瑣的現(xiàn)金交易，給財(cái)務(wù)管理和監(jiān)督增大了壓力。

由于高層管理人員缺乏管理技巧，不會(huì)分析財(cái)務(wù)報(bào)表，因此中國(guó)醫(yī)院也就不強(qiáng)調(diào)制作和使用財(cái)務(wù)報(bào)表。大多數(shù)醫(yī)院只有最基本的財(cái)務(wù)報(bào)表，而沒有資產(chǎn)負(fù)債表、資產(chǎn)折舊計(jì)劃等。一個(gè)典型的國(guó)際醫(yī)院，往往要有60個(gè)以上明確的成本中心，每一成本中心都有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算；而中國(guó)醫(yī)院往往只有一個(gè)或兩個(gè)成本中心，預(yù)算也不是全面預(yù)算。

中外合資醫(yī)療機(jī)構(gòu)的啟示

北京和睦家醫(yī)院副總裁及財(cái)務(wù)總監(jiān) 譚柏

編者語(yǔ) 和睦家的成功得益于它的定位和服務(wù)，目前，醫(yī)院已經(jīng)步入了品牌彰顯期。

北京和睦家醫(yī)院成立于1997年，是由美國(guó)美中互利工業(yè)公司與中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院合作建立的中外合資合作醫(yī)院。我們的定位是建立一所五星級(jí)醫(yī)院，依靠國(guó)外醫(yī)院的管理、服務(wù)模式，提供高層次的醫(yī)療服務(wù)。按照中國(guó)的規(guī)定，醫(yī)院作為事業(yè)單位一直由政府和國(guó)有企業(yè)辦，不允許外資涉足；從1989年開始，政策有所放寬；在