同仁醫院后勤社會化改革只是公立醫院后勤變革的一個縮影

“醫療改革社會化就是要從后勤開始，把醫護人員解放出來，專注于醫療業務。醫務人員沒有時間完成的雜務，都應該由后勤來完成。”一位專家如是說。

同仁醫院后勤社會化改革只是公立醫院后勤艱難改革的一個縮影。面對同仁老院后勤人員安置的難題和觀念所形成的阻力，同仁醫院選擇了“新院新思路，老院老辦法”的改革路徑。同仁醫院的后勤改革，不僅僅沖擊了自身，同時也給其他醫院帶來了寶貴的經驗。

摸著石頭過河

2000年3月，中央發布的《深化衛生事業單位人事制度改革的指導意見》的文件，其中明確提出要積極推進衛生事業后勤社會化改革，由此，醫院后勤改革開始拉開大幕。然而由于多種原因，特別是受到傳統體制和人員關系的影響，后勤改革始終無法在深度和廣度上有所提高，這使得醫院后勤改革的步伐明顯滯后于整個社會市場化的進程。此后，后勤如何剝離和外包一直是公立醫院改革的難點。

在發展的過程中，同仁醫院自身也已經感覺到了后勤管理和服務的滯后：資金投入一直很大，但事實所產生的效益卻不容樂觀。為此許多醫院一直都在探索不同程度的后勤改革。但是具體如何操作，目前還沒有一個固定模式，以什么為標準，也缺少范例。

既然沒有固定的模式，那么就自己打造一個模式，沒有標準，就自己制定一個標準。北京同仁醫院摸著石頭過河，開始了后勤市場化管理的嘗試。

2003年，北京同仁醫院斥資3.36億元收購了金朗大酒店，將其改造成為同仁醫院東院，同時，北京同仁醫院在北京經濟技術開發區內的南院也開始了試營業。根據同仁醫療產業集團的發展戰略，受北京同仁醫院委托，2004年2月與5月，同仁物業公司相繼接管了同仁醫院東院區和同仁醫院經濟技術開發區院區，對后勤實施市場化管理。為了管理更加規范化、系統化，同仁醫院引用了酒店式管理模式。

“20世紀最后十年是中國高檔酒店業飛速發展的黃金期，而未來十年將是中國醫院改建、擴建、新建的高峰期。”北京同仁物業管理有限公司的總經理郝新明這樣說。郝新明有著醫院工作與酒店管理的雙重經歷，據他介紹說，要打造現代化的醫院，首先就要做好服務，而目前國內服務最到位的當屬高檔賓館。同仁醫院希望通過引進酒店管理人員，繼而引入酒店“全心全意服務客人”的理念。公司主管以上的管理人員80%來自四星級以上從事酒店及高檔物業的資深專業人才。在收購金朗大酒店時，也保留了酒店的管理人員。但對于從事酒店管理的人來說，醫院后勤管理是一個全新的領域，員工必須在原有高檔酒店、寫字樓從業基礎上加快學習掌握輔助醫療服務業務知識，適應和滿足醫院物業管理服務的需求。

由于同仁的東院和南院都是新成立的，除了醫療設備使用維護、營養配餐等個別崗位的人員由原醫院提供外，其余全部都是社會上招聘的。因此，沒有如何“消化”醫院原有后勤職工的問題。

在管理上，同仁物業管理公司并不隸屬于同仁醫院，是一個相對獨立的企業，在開展業務時它不僅要想到如何為東家節約每一分錢，還要考慮贏利。郝新明說，物業公司首先要明確自己能做什么，需要多少個崗位，每個崗位的任務是什么，一個崗位有幾個班，總共需要多少人；然后要計算出所需的費用是多少；一年需要多少，一個月需要多少，這都要進行精確的成本核算。同時，這也是雙方明確責、權、利的過程。在得到甲方認可后，物業公司才能拿到所需的經費。在物業公司與業主簽定的合同中有一項為管理酬金，根據物業公司資質水平的高低，按照5%～14%的比例從物業管理費用當中抽取。對于醫院臨時增加的業務，則要收取額外費用。物業管理公司的利潤就來源于此。“物業管理是一個微利行業，如果不精打細算，很容易出現虧損。強烈的成本意識是任何一家物業公司生存的基本條件。”

目前，同仁醫院后勤已經通過了ISO9000質量管理體系認證。ISO9000質量管理體系是物業公司市場準入的標準化體系，它是企業提高競爭能力，獲取更大經濟效益的先決條件，其核心內容，總結起來大概可以用十五個字來概述：“寫所做、做所寫、記所做、查所記、改所錯。”引入ISO9000質量管理體系有益于提升醫院后勤物業管理服務整體水平。

2005年，同仁物業公司又開始著手于ISO14001環境管理體系的認證工作，并計劃于今年10月份取得認證。

產生的綜合效益

那么，同仁醫院的后勤社會化改革究竟為醫院本身帶來了哪些效益？

醫院請來了“管家”，轉換了自身角色，由過去對后勤服務直接管理變為指導、監督和協調，擺脫了傳統的“小醫院，大社會”的辦院體制的人事、分配管理方面的弊端。在醫院這個物理空間中，存在有兩個獨立的法人實體，一個擁有醫院的所有權；一個擁有后勤服務的經營權。公司擁有后勤服務經營權是以優質服務為前提條件的。這種所有權與經營權的分離，使所有權的主體—醫院從做不了、又做不好的“副業”中退出來，全心全意抓主業，一心一意謀發展。而獲得經營權的主體—公司非常珍惜來之不易的市場份額，想方設法抓服務，搶占市場。這種“一院兩制”的誕生，人順、氣和、關系順，諸多深層次矛盾得到解決。

過去在醫院有一個怪現象，醫院后勤人員像“雇主”，一般不干具體工作，只是指揮指揮，聘用一大堆臨時工干事。導致的是人員臃腫、效率極低，保安、清潔、綠化工作經常不到位。往往一件小事也會拖上很久，辦事效率極低。現在醫院后勤社會化，基本上實現了一體化管理，后勤內容相同，服務任務一樣，但效果截然不同，而且杜絕了后勤部門之間互相推諉的現象，解決了內耗。服務到位了，醫護和患者對后勤的意見也就減少了。

同仁物業還首創了輔醫服務模式。他們從內蒙古、山西、山東等地的衛生學校和護士學校，招聘了一批有一定醫學護理知識的年輕學生，先期對她們進行服務規范和行為規范的培訓，待她們掌握了輔醫工作的要求后，再安排上崗服務。由于這些人員的人力成本要比北京市內的護士平均水平低，基本上一個正規護士的薪資可以聘用兩名輔醫人員，既減輕了醫院和物業公司的成本費用，又保證了正常醫務工作的開展和服務水平的提高。

“這些輔醫全程包括導醫、導藥、導診，全程帶領病人看病，然后病歷病案文件傳遞，以及在病房里的特殊陪護工作。”同仁物業管理有限公司的總經理郝明新先生說，“國外醫生都是比較輕松的，為什么？因為有自己的醫療秘書，所以預約檢查有醫療秘書來做，約好時間來看病，出檢驗報告，在中國目前做不到，但是以后可以做到，我們正在向這方面努力。到目前我們這些比較好的輔醫人員，已經坐在電腦前給醫生當秘書來了。”

現在，同仁物業的輔醫人員已經逐步深入到導醫、病歷錄入、科室服務等等醫院的各個環節，大大減輕了醫務人員的勞動強度，其中一些優秀的輔醫員除成為物業公司的骨干力量外，也深得醫護人員的贊許，成為不可缺少的好幫手。對此，同仁醫院的護士長這樣介紹說，后勤的管理機制比較合理，不僅效率高，決策和快速反應能力也比較高。而且人員引進也有利于管理，不僅服務態度和工作熱情都比較好，還降低人力資本，為醫院創造了效益。

而在以前，由于沒有相關的輔醫，在醫院里往往由護士處理醫院里的一些雜務，諸如清理衛生，鋪床等等。護士的工作量由此增大，也由此導致了醫護人員內心有情緒，有時候這種情緒會被帶到工作中來，導致患者抱怨連天，投訴增多，醫患之間的矛盾頻繁出現。現在單位后勤服務社會化把醫護人員從并非必須由醫護人員完成的工作中解放出來了，讓他們把更多的精力投入到業務鉆研上面去。有效地提高了醫護人員的服務效率，同時提高了服務質量，增強了患者的滿意度，緩解了醫患之間的諸多矛盾，也提升了醫院在社會的美譽度。

效率提高了，醫患之間的矛盾也解決了。那么，除此之外，同仁醫院的后勤外包還有哪些亮點呢？

據同仁醫院南院后勤管理負責人馬佳臨介紹說，醫院后勤外包也減少了醫院的啟動成本。他說，這其中最大的亮點就是同仁物業的ISO9000認證，不僅物業公司自己內部有評估，醫院也有相對應的監理部門，程序是先由醫院提出管理要求，物業執行，再依據完成的質量進行評估。在后勤外包以前，醫院的幾個相關部門是互相沖突的，需要橫向協調，外包之后，這些交由物業自己協調管理。同時醫院再對公司進行協調監控，后勤社會化很容易形成醫院和物業公司之間兩個橫向協調，雙方共同消化掉了問題。“相比于老院的總部、保衛、護理等部門總是要開會協調，我們這邊不會老為了這些小問題討論。”馬佳臨自信地說。

同仁醫院主管后勤副院長倪鑫對記者解釋說，同仁后勤服務社會化后，明顯節約了經費，降低了醫院運作成本，減少了病人的醫療費支出，還因為后勤設備壽命延長，節省了間接成本。雖然目前還沒有做到全成本核算，具體數字還不能細化，但是后勤服務給醫院帶來的綜合效益，使所有人都能夠感受得到的。

醫院物業的運作規則

與同仁醫院只有一條馬路之隔的金朗大酒店，經過同仁醫院的重新改造后，其硬件設施達到了國內一流醫院的程度，如何在軟件建設上跟上發展的需要，同仁物業走上了前臺。經過與國際著名和國內知名的5家老牌物業管理公司的幾番較量，同仁物業以科學、合理的管理標書和商務標書，通過了業主單位嚴格的考核，奪得同仁醫院東院（原金朗大酒店）和南院（同仁亦莊開發區醫院）的物業管理資格。此舉被業界評價為醫院管理體制與國際接軌的成功范例。

據了解，同仁物業所服務的對象是醫務人員和病人及家屬，就使得他們的管理方式和服務手段，不能簡單地模仿普通的社區物業和寫字樓物業，而要充分考慮到醫院物業的特殊性。

在硬件保障方面，供水、供冷熱、供電、消防、消毒、醫療垃圾處