從醫(yī)院角度而言，不能簡單說后勤工作不是核心工作，因為醫(yī)院是個服務(wù)機(jī)構(gòu)，整體都是為了患者服務(wù)

《中國醫(yī)院院長》：同仁醫(yī)院后勤社會化改革的目標(biāo)和思路是什么？如何處理改革和穩(wěn)定的關(guān)系？

倪鑫：同仁醫(yī)院后勤社會化的目標(biāo)就是將“可以外包給更加專業(yè)、成本更低的機(jī)構(gòu)來運行的業(yè)務(wù)”都盡量外包出去，降低可見成本，尤其降低管理隱性成本—解聘溝通、績效溝通等等。

目前同仁醫(yī)院大量的后勤員工都是對同仁醫(yī)院職業(yè)依賴性很強(qiáng)的員工，由于種種原因，他們的社會競爭力不強(qiáng)，匆忙推向市場對他們而言很不利，也未必公平，所以，同仁醫(yī)院將采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，對新建院區(qū)有步驟地采取后勤社會化工作，對老院區(qū)后勤社會化工作將根據(jù)具體的條件成熟程度決定。

《中國醫(yī)院院長》：從國外發(fā)展的情況看，將醫(yī)院自己不擅長、非核心的部分外包是必然的選擇。同仁在業(yè)務(wù)“外包”上是如何選擇的？

倪鑫：首先澄清一個問題，不能說同仁醫(yī)院或者任何一家醫(yī)院的后勤工作人員不擅長自己的工作，或者說我們不專業(yè)，我曾經(jīng)分管后勤工作，我很清楚我們各個醫(yī)院的后勤隊伍的專業(yè)化和敬業(yè)程度。從醫(yī)院角度而言，也不能簡單說后勤工作不是核心工作，因為醫(yī)院是個服務(wù)機(jī)構(gòu)，整體都是為了患者服務(wù)，不能說誰的工作與此無關(guān)，只能說，某些工作和醫(yī)療工作的專業(yè)上聯(lián)系比較緊或者比較遠(yuǎn)。

醫(yī)院對外包工作的選擇原則，首先是安全因素，如下：

1．風(fēng)險最大：參照市場標(biāo)準(zhǔn)，自行管理或者與經(jīng)營伙伴合作管理。

其中包括：員工食堂、患者營養(yǎng)食堂、消毒處理、能源設(shè)備管理、高層技術(shù)和管理人員交通、信息系統(tǒng)開發(fā)、客戶投訴受理、患者的護(hù)工服務(wù)和市場拓展。

2．風(fēng)險中等：統(tǒng)一管理，高標(biāo)準(zhǔn)要求，可以外包。

其中包括：家屬高檔食宿、會議管理、貨幣處理管理。

3．風(fēng)險最低：完全外包。

其中包括：綠化、托兒所、家屬住宿、購物、送物。

4．風(fēng)險較高但是可以外移：完全外包。

其中包括：垃圾處理、醫(yī)療設(shè)備管理、信息設(shè)備管理、員工交通、員工住宿、殯葬服務(wù)、服裝管理、衛(wèi)生管理。

其次是成本。外包機(jī)構(gòu)肯定能夠降低我們的招聘成本；如果外包機(jī)構(gòu)有工作經(jīng)驗，或者說所承包的功能的人才市場供應(yīng)充分，那么他們的專業(yè)化程度應(yīng)當(dāng)不是問題，那么培訓(xùn)成本也降低了；如果他們同時對多個客戶提供服務(wù)，那么他們可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低成本，從而降低了我們的成本。

第三，如果他們在工作中有服務(wù)項目，或者說有產(chǎn)品—例如，有的物業(yè)公司有自己開發(fā)的能源監(jiān)控系統(tǒng)，那么他們的知識增值就又給我們降低了成本。但是目前這些成本降低都是理論上的，沒有實際操作經(jīng)驗—因為現(xiàn)在三個院區(qū)還沒有建立全成本核算體系。

最后，從組織結(jié)構(gòu)看，物業(yè)公司的項目經(jīng)理和我們的物業(yè)監(jiān)理部門—公共事務(wù)部，兩層結(jié)構(gòu)比老院增加了兩個橫向協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。目前，我們的院務(wù)會以及高層會議，從來沒有因為保衛(wèi)、工程、輔醫(yī)、保潔各方的矛盾進(jìn)行過討論，都經(jīng)由這兩層結(jié)構(gòu)解決了，降低了決策成本。

《中國醫(yī)院院長》 ：在臺灣和美國，醫(yī)院通過“外包”實現(xiàn)的降低成本、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補(bǔ)院內(nèi)專業(yè)能力不足以提高醫(yī)院形象。同仁通過外包的實踐是否達(dá)到了預(yù)期的目的？

倪鑫：同仁外包達(dá)到了預(yù)期目的。從現(xiàn)在的操作情況看，我們沒有把醫(yī)療相關(guān)業(yè)務(wù)包給他們，保證了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)直接因素的安全；其次，物業(yè)公司的工作效率基本滿足了我們正常運轉(zhuǎn)的工作要求，而且費用基本上符合市場標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)說，“社會化”已經(jīng)做到了。

《中國醫(yī)院院長》 ：醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的經(jīng)營策略的目標(biāo)之一在于提升醫(yī)院績效。而實際的醫(yī)院績效如何，需要一系列的衡量指標(biāo)，用較客觀的績效指標(biāo)結(jié)果為醫(yī)院提供更明確的方向及決策。

倪鑫：現(xiàn)在看來，由于沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，所以經(jīng)濟(jì)績效看不出來；但是，現(xiàn)在每月都有給物業(yè)保潔、輔醫(yī)、運輸、保安、工程等人員口頭和書面表揚，甚至錦旗，所以說他們帶來的客戶滿意度比老院區(qū)高。

《中國醫(yī)院院長》 ：據(jù)悉，醫(yī)院和同仁物業(yè)公司的合作需要進(jìn)一步磨合，面對共同的病患，物業(yè)公司的服務(wù)人員和醫(yī)護(hù)人員應(yīng)當(dāng)形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，同仁如何制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范？

倪鑫：面對共同患者，需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。同仁醫(yī)院首先設(shè)定物業(yè)監(jiān)理機(jī)構(gòu)，對口監(jiān)理，這樣就保證了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。比如，醫(yī)院工程、設(shè)備方面的主管監(jiān)理工程部，治安消防方面的主管監(jiān)理保衛(wèi)部，醫(yī)政部和護(hù)政部監(jiān)理輔醫(yī)部。

《中國醫(yī)院院長》 ：當(dāng)業(yè)務(wù)外包后，直接接觸消費者的是外包商，他們的表現(xiàn)代表著醫(yī)院的服務(wù)水準(zhǔn)和信譽(yù)。同仁如何對醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”進(jìn)行有效的管理和評價？

倪鑫：對外包業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理。先經(jīng)由物業(yè)監(jiān)理機(jī)構(gòu)，分專業(yè)監(jiān)理，然后在部門主任那里來協(xié)調(diào)。雙方的合同有技術(shù)標(biāo)書，對所有工作的績效要求做了最充分的說明。但是所有文件都保密，不能外傳。

《中國醫(yī)院院長》 ：專家認(rèn)為，醫(yī)院外包管理的核心應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在服務(wù)的品質(zhì)、成本與速度。同仁的理念和實踐是否抓住了后勤改革的核心？

倪鑫：新院的服務(wù)品質(zhì)、成本與速度能夠保證新院業(yè)務(wù)的需求，但是和老院比較，還沒有數(shù)據(jù)來說明兩者的優(yōu)劣。

《中國醫(yī)院院長》 ：同仁醫(yī)院業(yè)務(wù)“外包”的運作流程包括哪些內(nèi)容？

倪鑫：外包運作流程包括：內(nèi)部先提出一個服務(wù)要求》院務(wù)會討論其重要性和外包安全性》決定外包》公共事務(wù)部與物業(yè)公司談判服務(wù)委托協(xié)議》院領(lǐng)導(dǎo)決策協(xié)議可行性并簽署》公共事務(wù)部監(jiān)理執(zhí)行》財務(wù)和人力資源部門進(jìn)行運行監(jiān)控。