公利醫(yī)院從2002年開始嘗試后勤改革

院長孫國武還未來上海浦東新區(qū)公利醫(yī)院之前，總務(wù)科里的后勤工人是公利醫(yī)院這個(gè)“大家庭”里頗為壯觀的一個(gè)團(tuán)隊(duì)—全院總共700多人 ，后勤人員占到近130人。

由于后勤工作對(duì)于學(xué)歷要求低于其余所有科室，因此 ，許多在職人員都是下鄉(xiāng)回滬后依靠“頂替”父母崗位覓到現(xiàn)在的活。而能在醫(yī)院工作，對(duì)于許多人來說，是份很不錯(cuò)的工作。

正是這樣的歷史遺留問題與普遍的觀念，公利醫(yī)院的后勤一直處于飽和狀態(tài)， 100多人大團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象維持了很久，直到孫國武來到公利醫(yī)院。

后勤試水

4年前，孫國武成為了公利醫(yī)院的院長，2002年起，公利醫(yī)院的總務(wù)后勤科開始走上改革之路。

改革總是從嘗試開始，公利醫(yī)院的第一步走得并不成功。

其實(shí)，第一次嘗試，公利醫(yī)院的后勤部分并沒有走上社會(huì)化的道路，只是將原來的后勤部分分成兩塊，一塊為管理科，負(fù)責(zé)督促和協(xié)調(diào)后勤工人的管理工作；另一塊為服務(wù)公司，負(fù)責(zé)具體后勤事務(wù)操作。

“按照理論上的流程，如果一個(gè)辦公室的燈壞了，那首先應(yīng)該打電話給后勤管理科，然后由管理科安排具體工人前來維修。但實(shí)際操作中， 許多職工遇到這種情況，就很自然的直接打給服務(wù)公司的維修工人。這樣一來管理科就被跳了過去。”孫國武回憶當(dāng)時(shí)的情景說。

實(shí)際上，由于管理科的管理人員素質(zhì)原因，他們也并不懂得如何去管理下面的工人，如何協(xié)調(diào)具體事務(wù)，因此，將后勤部分一分為二的嘗試在一年后“告吹”。

一年多并不成功的嘗試讓孫國武意識(shí)到，人員的安排是后勤改革中最為關(guān)鍵也最為復(fù)雜的一步。 于是，孫國武提出了醫(yī)院后勤社會(huì)化“人隨事走”的想法。

公利醫(yī)院后勤部分真正開始朝社會(huì)化發(fā)展是在2004年，第一個(gè)嘗試的版塊是醫(yī)院的被服工作。

原先，公利醫(yī)院所有病床用的被子、床單以及醫(yī)生護(hù)士的服裝，都是后勤人員從外面買來布，自己縫制而成。2004年起，公利醫(yī)院開始了與一家名為“美德醫(yī)療”的公司合作，醫(yī)院所有的被服不再“自給自足”而是通過租賃的方式向“美德醫(yī)療”借，同時(shí)被服后期的洗滌工作也由“美德醫(yī)療”完成。

初一看，這樣的改革有點(diǎn)類似于承包，但采訪中，孫國武反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這并不是承包，因?yàn)楣t(yī)院同樣也向“美德醫(yī)療”“出租”工作人員 。“如果后勤工作社會(huì)化采用一刀切的方式，讓許多醫(yī)院原來的后勤人員下崗回家，那勢(shì)必會(huì)造成混亂。”孫國武說，他提出的“人隨事走 ”的方式在穩(wěn)定人心上起到了很大作用。

原先屬于公利醫(yī)院編制的后勤人員并沒有因?yàn)楣ぷ魍獍スぷ鳌?個(gè)原先負(fù)責(zé)醫(yī)院被服工作的后勤人員被委托給“美德醫(yī)療”進(jìn)行管理，考勤、日常管理由“美德醫(yī)療”負(fù)責(zé)，工資則由公利醫(yī)院劃撥給“美德醫(yī)療”，以前所能享受到的待遇現(xiàn)在還是享受。而這部分人退休后，依舊回到公利醫(yī)院，由醫(yī)院發(fā)給退休工資。

當(dāng)然，凡事都不會(huì)一開始就一帆風(fēng)順。起先，這6位被“托管”的人員都有想法，在他們的觀念里成為一個(gè)“公司人”遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上本來的“ 醫(yī)院人”，而一番思想工作后，他們開始接受了這種模式。兩年多來，經(jīng)過平穩(wěn)過度，被服間的后勤人員十分滿意。

“現(xiàn)在，醫(yī)院病房里的被子床單都是嶄新的，而且被服工作的成本也降低了。”孫國武告訴記者，原先醫(yī)院一年用于被服上的開銷大約為 140萬元，但那時(shí)各方面的質(zhì)量都比較低，被子是通常情況下的“棉花胎”，床單也是臟臟的。現(xiàn)在雖然一年的開銷沒有變，但所有被服的質(zhì)量都有了很大的提高。“最主要的是，所有的管理不需要醫(yī)院的行政部門再操心了，節(jié)省下來的精力可以轉(zhuǎn)到醫(yī)療工作上去。”孫國武說。

外包玄機(jī)

第一步走對(duì)了，公利醫(yī)院開始大膽嘗試，將更多的后勤部分朝社會(huì)化發(fā)展。

然而，后勤委托給社會(huì)上的公司管理并不是說說這么簡單。外來的“和尚”在剛進(jìn)入醫(yī)院時(shí)，也難免磕磕碰碰。

2004年開始，公利醫(yī)院開始將食堂工作委托給了上海才眾餐飲投資管理有限公司。采用的是同一種模式，20多個(gè)原來食堂的職工同時(shí)也被委托給了才眾餐飲管理，醫(yī)院原來每年給予食堂的補(bǔ)貼現(xiàn)在一分不少，需要添置東西時(shí)，500元以上的由醫(yī)院出錢。而即便是這樣，剛開始時(shí)，才眾餐飲的總經(jīng)理蘭云科在接手這份工作后，也覺得非常燙手。

“食堂是最難管理的一塊。”孫國武說，蘭云科也這么說。

只有食堂員工團(tuán)結(jié)，才能給醫(yī)院職工和病人做出最可口的飯菜，這一點(diǎn)蘭云科十分清楚。但被托管的20多名員工起先都抱成一個(gè)團(tuán)，覺得一個(gè)外來的人員憑什么來管理醫(yī)院的職工。于是，一次又一次的思想工作在所難免。蘭云科說，他總是先要去找那些小團(tuán)體的“領(lǐng)頭人物”談話 ，讓他知道在自己這里跟在醫(yī)院是一回事，而給職工一些小獎(jiǎng)勵(lì)，取消原先吃飯自費(fèi)部分，這些小方法都成了說服員工的好方法。而由于吃慣了大鍋飯，食堂職工總會(huì)有些不太好的習(xí)慣，平常順帶拿點(diǎn)小東西，帶自己家屬來免費(fèi)吃飯等等，這些對(duì)于職工來說是天經(jīng)地義的正常事，但對(duì)于食堂來說，卻是一筆莫名其妙的額外開支。于是，勸說和安撫的同時(shí)處罰條例也要十分分明。家屬朋友來看病時(shí)吃飯沒問題，但蘭云科規(guī)定這必須經(jīng)過其同意，以避免隨意的大吃大喝；每個(gè)人都定位定崗，自己對(duì)自己該做的那部分事情負(fù)責(zé)，順手牽羊的漏洞就被及時(shí)堵住了。

“由于才眾餐飲公司有著一套比較成熟的管理模式，因此委托管理后，食堂的質(zhì)量明顯上升了。”孫國武評(píng)價(jià)說。

如今，公利醫(yī)院食堂早餐從原來簡單的菜、肉包子變成了10多個(gè)品種，中晚餐有20多道菜可選擇，還分川菜和上海菜兩種，食堂還開設(shè)了外賣服務(wù)，打電話來隨時(shí)送飯。一個(gè)醫(yī)院的食堂已經(jīng)開始走上了市場(chǎng)化的道路。

人員難題

兩年多的醫(yī)院后勤改革，公利醫(yī)院成功了一大半。目前，公利醫(yī)院已經(jīng)將10多個(gè)后勤項(xiàng)目進(jìn)行了委托管理的社會(huì)化操作，并陸續(xù)將另外一些部分推向社會(huì)。醫(yī)院后勤科也從原先的100多人減少到近60人。