１又堵車了！歐陽晨焦急地坐在車里，遠處的紅燈像是和他較勁似地亮著。看來今天和醫院中高層領導的會議又要遲到了，這是他最不能原諒自己的。

身為林海市第二中心醫院的院長，歐陽晨是一路看著醫院成長起來的。第二中心醫院是一所隸屬于林海市新城區招商局的二級甲等綜合醫院。作為一家企業醫院，第二中心醫院自90年代開始，由于企業長期的資金投入不足，導致醫院發展滯后，跟不上時代發展的腳步。2000年，醫院轉由林海市新城區衛生局全權管理，這著實讓歐陽高興了一陣子，誰不想背靠大樹呢？可是自移交后，醫院的經營狀況并沒有得到根本好轉，員工人心不穩、工作責任心下降、醫療服務質量下滑等問題一直困擾著他。

正當歐陽院長為扭轉困境尋找出路的時候，二中心醫院被定為林海市衛生系統人事制度改革的試點單位，實行管理體制、人事制度和分配制度改革。但這一改革卻讓他喜憂參半，喜的是有政府作后盾，憂的是這“三項”改革如何進行，該從哪里入手呢？他想了很久也沒有一個清晰的思路，今天開會就是想聽聽其他中層領導的意見。

２一下車，歐陽晨顧不得先進院長室，就急匆匆地往會議室趕，推門一看，大家都到齊了。他言簡意賅地把這次會議的主題說了一下，“大家暢所欲言，談談自己的看法吧。”說完便把身子深深地埋進椅子里。

“我覺得可以在我們醫院實行主診醫師制度。”在大家一番討論之后，醫院人事科長任華說出了自己的想法。

“主診醫師負責制是目前國外醫院廣為應用的一種醫療服務管理模式，在我國最早采用的是浙江邵逸夫醫院。”任華打開面前的材料夾介紹道，“所謂醫師主診負責制是由一名具有副主任以上資格醫師、一名主治以上醫師和若干住院醫師組成的一個醫療小組，全權負責病人的門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療服務工作，并對所負責的病人的醫療服務質量把關的一種制度。”

“在國外或是在其他醫院有效的制度可不一定適合咱們醫院。”有人對這一制度提出了質疑。

任華似乎早已料到會有人提出這種疑問，胸有成竹道：“作為咱們醫院的管理層都知道，在傳統科主任負責制的管理模式下，一方面有高級職稱的人員人數較多，且工作常常互相排斥，難以協調，醫療質量管理責任很難落實；另一方面高級職稱人員有著‘不在其位，不謀其政’的思想，積極性難以調動。”看著各科主任們頻頻點頭，任華知道說到了他們的心坎上。“如果我們能在大部分臨床科室建立主診醫師制的新型醫療服務模式，不但能實現患者選擇醫生的要求，還能縮短服務流程，為顧客提供更方便、快捷、周到的服務。”

“主診醫師負責制”，歐陽院長依稀記得這是他在一次醫院院長論壇上聽到的新名詞，最讓他記憶猶新的就是這個制度在國外已經被證明是一項比較成熟的人事制度和分配制度的改革方案，而且實行這項制度可以提高醫院內部競爭力，充分調動員工的工作積極性，更好地體現多勞多得、優勞優得的分配原則，進一步理順和明確各級醫務人員的責、權、利。

“聽起來這個制度比較適合咱們醫院目前的狀況，可具體怎么操作呢？完全模仿別家醫院的模式嗎？”提問聲打斷了院長的沉思。

“這確實是擺在我們面前的一個現實問題。”任華合上面前的文件夾。“大家都知道咱們醫院是一所二甲規模的綜合性醫院，臨床科室多為一級分科，由于歷史原因造成臨床醫生以中高級職稱為主，大多數醫生一直都是在自身專業基礎上兼顧全科醫療工作，那么嚴格按專業來設專業組并不適合咱們醫院的具體情況。可到底怎么‘組閣’，我還沒有想好。”

會議室里又是一片議論聲。

３張大爺的家就在林海市第二中心醫院附近，他可算是第二中心醫院的“老主顧”了。最近他逢人便說在第二中心醫院看病，醫生還給他遞名片，著實讓他受寵若驚了一番。其實凡是到第二中心醫院看病的患者都能感到醫院的變化。在第二中心醫院里，從門診、住院、出院再到復診的整個過程都是由同一個診療組來完成。若需要再次入院，仍由前次就診時的醫療組來診治，這使得治療組對病人的情況非常了解，能夠制訂出行之有效的治療措施，提高病人的治療效果，從而得到病人的信任。

這些變化的“導火索”就是“主診醫師負責制”。林海市第二中心醫院在實行“主診醫師負責制”中對診療組的設置采取 “大綜合”的原則，不按專業來設組，而是在每個診療組中盡可能組合不同專長的醫護人員，全權負責病人的門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等醫療服務。

全院除急診科外，臨床科室都實行自主選擇醫生，門診病人可以根據自己的意愿或醫院提供的介紹，選擇當日掛牌的醫師就診；普通住院病人可在辦理住院手續前、后選擇相應的診療組，病人在住院期間對原診療組的醫療服務不滿意時，可隨時要求重新選擇診療組。

這些政策的實行無形中讓全院職工感到了壓力，因為自實行“主診醫師負責制”以來，醫院根據各主診醫師小組的醫療任務、醫療質量、醫療收入量化各組的臨床綜合得分，醫院每月公布考核結果并依據各診療組實際得分發放效益獎金。如果各診療小組達不到全科平均分數的50%，主診醫師將面臨免去帶組資格的境地，組內的各級醫師也將面臨降級甚至淘汰。由此看來在醫院里發生“醫生給病人遞名片”的事就不足為奇了！

對實行這項制度所取得的效果，歐陽院長感到十分滿意。在他的工作日記中做過這樣一次統計：“自實行‘主診醫師制’以來，門診人數較前期增長了31.16%，手術人數增長了12.13%，平均住院日縮短了4 .80天。”

“這項制度更大的好處就是為醫院全面掌握醫師的臨床技能，分層次培養、使用、流動提供了客觀的依據。”歐陽院長用紅筆在工作筆記上寫道。

４林海市第二中心醫院在短短幾年間從虧損到發展，人事制度改革起了關鍵性的作用。

醫院推行的主診醫師負責制取得的良好效果受到林海市衛生局的稱贊，并讓市內各醫院將其作為學習的典范。今天，歐陽院長又要到局里做匯報，坐在車里，他微閉眼睛想著發言提綱。不期然的，一位科主任的話又回蕩在他耳邊：“主診醫師負責制雖然取得了一定的效果，但存在的問題我們也不能忽視！我們的診療組人員均由不同專業人員組合而成，需要密切配合才能贏得患者。目前各診療組‘各自為戰’的現象愈演愈烈，不良競爭時有發生，潛在的醫療隱患對我們的威脅很大。還有，有的臨床科室的主診醫師兼任科主任，把主要精力放在診療組的技術、質量和績效的把關上，對科室整體管理工作投入不夠，同科室的其他診療組對此意見很大。再就是……”

歐陽晨打開車窗，深深吸了口窗外的空氣，老主任對主診醫師制在醫院實行中出現的問題可謂一針見血，“主診醫師制”這塊“洋奶酪”怎樣才能更適合我們醫院的胃口呢？ 
(本案例根據醫院管理場景虛擬創作，醫院和人物均是虛構的）

鏈接
醫療任務共4分，包括出門診次數（0.5分）、門診人次（1分）、病人出院人數（1.25分）、手術例數（1.25分）；非手術科室：門診人次及出院數各為1.5分。
醫療質量共4分，病歷書寫質量（1分）、診療規范（1分）、處方質量（1分）、醫療缺陷（1分）。
醫療收入共4分，包括總收入及藥品收入、檢查收入。按總收入－藥品收入－檢查收入=余額（其他項）進行計算（藥品收入和檢查收入不作為收入評分）。如有患者欠付金額與醫保局拒付金額（由財務處提供數據）按其金額大小對科室總收入進行相應扣除。

案例分析
郭杏雅  浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院人事部主任
“洋奶酪”雖好，但要吃得恰到好處

推行主診醫師負責制的優勢本文闡述已比較全面，對西方國家來說，Attending負責制是一項成熟的醫院管理模式和體系，其所以能夠有效運行，首先是經過幾十年的探索和經驗積累形成的。其次是基于建立了完整的住院醫師培訓體系、嚴格的醫師資格考試制度和各級醫師嚴格的授權制度等前提下實施的。再次是醫師的職業理念、價值觀與外部整體環境的匹配性。

“洋奶酪”的營養價值和口味一定好，但不是每個人的機體都能吸收和適應。同樣，Attending負責制的醫療體系引入現代中國的醫院管理之中，必然會出現各種各樣不適應情況，更何況幾十年實施下來的“三級查房制”的確有其客觀上的優勢和醫師的慣性思維存在。廢止原有體系，重新倡導和建立一個新體系，不管是對每位醫師還是對我們每一位從事醫院管理的工作人員來說，不是單純的適應，更不能產生這樣那樣的抱怨，而是需要我們用管理學思維去認真、仔細地進行分析，并分別列出新、老體系各自的優勢和不足；與環境的匹配性和醫院戰略目標實施的可行性程度如何？我認為主診醫師負責制在現代醫院管理中具有一定的優勢，對醫院的整體發展能夠起到積極的推進作用，因此，主流是好的。當然不足的一面客觀上也同樣存在，本文中已部分提及，可能大大小小的問題還會不斷出現。

任何新生事物的產生，都具有兩面性，關鍵是我們站在哪個角度和高度看問題，作為醫院管理者首先應該關注的是：該項制度的推出是否有利于醫院的整體發展，如果回答是肯定的，這證明主流是好的，當然在執行過程中需要不斷完善和矯正偏差。因為改革本身不存在全面的肯定與否定，而是需要不斷改進和提高,使其達到符合我們的目標要求。所以，針對林海市第二中心醫院推行主診醫師負責制后出現的問題，醫院管理層應該以積極的心態去分析、總結，在此基礎上尋求解決的途徑。以下幾點不成熟的想法供這家醫院參考：
1. 用各種形式營造醫院的團隊精神，如全院性的疑難病例和死亡病例討論，強調重大疾病交叉會診制度的重要性和醫學知識資源的共享性（內外科之間），達到提高醫