訪中國千家醫院職業化培訓組委會秘書長田小榕

“從2001年7月到2005年7月，整整4年的時間里，我們已經培訓了2000多名醫院院長和10000名科室主任。”中國千家醫院職業化培訓組委會秘書長田小榕的第一句開場白，就給了記者幾個數字。在目前醫院管理培訓這個領域，這些數字不知令多少人羨慕！

那些和時間有關的數字，顯示出中國千家醫院職業化培訓組委會在國內醫院管理培訓領域的先行者地位；那些和人數有關的數字，又顯示出中國千家醫院職業化培訓組委會在這一領域的佼佼者地位。難怪田小榕常掛在嘴上的一句話就是：“我們要做中國醫療行業的黃埔軍校。”

4年前，我們差點成為先烈

7月的青島，正是各地旅游者盡情享受海浪、沙灘、陽光的黃金季節，可是在千家醫院職業化培訓組委會的培訓基地，江蘇省寶應縣由衛生局局長孫宏亮帶隊、有40多名醫院管理者參加的醫院管理EMBA精品班卻已經進行了連續4整天的培訓。第5天早晨8點30分，當記者走進教室的時候，學員們已全部到齊，醫院營銷專家也已精神抖擻地站在了講臺上，當天的課程是“現代醫院營銷”。

“有計劃的、持續的高中層管理培訓以及全員培訓，對一般企業來講已經是如同呼吸一樣必要。然而在醫療界，管理培訓卻還是剛剛起步，雖然和4年前相比已經是天壤之別。”總是笑容滿面的田小榕用“剛剛起步”來形容醫院管理培訓現狀，“坦白地講，我們差一點就成了醫院管理培訓領域的‘先烈’。”

田小榕大學畢業后，先后經歷了海爾總裁張瑞敏的秘書以及輝瑞制藥市場部經理等工作，也讀完了名校的EMBA，積累了不少家電行業、制藥行業的管理經驗，于是經常被人請去給家電企業高層或醫院高層培訓。培訓過程中，田小榕發現，家電行業市場化程度已經很高，培訓對他們來說只是錦上添花，而醫療行業的管理者們卻對培訓感到非常新鮮，幾乎是如饑似渴地期待管理知識。經過權衡，田小榕決定投身于醫院管理培訓這個新行當，在他看來，這就是那個無人穿鞋的小島，而他則要想辦法去賣鞋。

2001年6月，以“海爾管理經驗如何導入醫院日常管理”為主題的第一屆醫院高層論壇正式向醫院院長發出邀請函。可千家醫院培訓組委會接到的咨詢電話，大多是問3天1500元費用的論壇是不是一個豪華旅游團，都包括什么旅游項目，當聽說3天時間安排得滿滿的都是培訓的時候，很多院長都以為是天方夜譚。最讓田小榕哭笑不得的是，一個院長打電話問他：“我以前參加的會一般就給我二三百塊錢，你們怎么會給1500元呢？真的假的？”

2001年7月論壇正式召開的時候，總共才有11個人參會。“濟南婦幼保健醫院的薄院長是我們的第一批學員，后來我們再次相見時，淚花就在我的眼圈里，她也萬分感慨，因為她親眼看到我們的今天是多么的來之不易。”田秘書長對當時的情景仍記憶猶新。

隨后的第2屆論壇19人，第3屆論壇21人，第4屆論壇25人，這時候，組委會已經是賠得一塌糊涂。“第四屆論壇結束的時候，專家和員工都一齊問我：‘田老師，咱們還做不做？’帶著這個難題我回家想了三天三夜，最后我想通了。”

“必須做下去！為什么？”田小榕收起笑容，堅毅地說，“第一，我非常看好大方向，現代醫院管理知識的需求一定會越來越迫切；第二，4期學員近80位院長對我們的評價非常高，他們臨走前留下的兩個字都是‘堅持’，他們的肯定就是我的信心；第三，我還很年輕，正是干一番事業的時候，一遇到挫折就往后縮怎能干成大事？”

第5屆論壇春節后如期召開，這一回竟一下子來了90多人!其中，有不少人是前幾屆學員推薦來的，田小榕的努力終于等到了醫院管理者的認同。

4年間，我們成就“千家模式”

田小榕就這樣走過了拐點。院長培訓班從4年前的每月1期到每月2期，再到每月4期，到了2005年，千家醫院職業化培訓全年竟然安排了40場公開培訓和100場醫院內訓。與田小榕的執著同時被醫院管理者們認可了的還有“千家醫院培訓模式”。

“從2001年第一屆論壇開始，我們就非常注重千家醫院培訓模式的開發。第一屆論壇的題目是我們自己開發的，因為我憑直覺認為海爾的服務理念和做法可以直接導入醫院，當時那11個參會者都認為收獲非常大。4年來，我們一直在培訓模式上不斷進行改進，從目前來看，我們千家醫院的培訓是越來越具競爭力了。”田小榕認為培訓模式中最重要的三個要素是課程研發、講師選擇和服務特色。

田小榕經歷了海爾文化和輝瑞文化，認為中國企業必須結合中國傳統文化，吸收西方文化，創造獨特的中國企業文化。所以，他給千家醫院職業化培訓定位為五大原則：“我們培訓的內容必須是本土化的，我們的課程必須是能解決實際問題的，我們的專家必須是非常了解中國醫院的，我們提供給院長們的學習時間和學習地點必須是靈活多樣的，最后，我們的定位一定是高端的。”

要想堅持這五大原則并不容易。“首先，就是符合我們標準的專家非常難找，那時候我的核心工作就是找專家，不惜一切代價找專家。實在找不到，就自己培養。我們把專家請過來，給學員免費講課，再讓學員提意見，這樣，培養了十多個專家。到目前為止，我們已經有30多位復合型專家，但是仍不能滿足學員的需求。”據田的解釋，復合型專家就是既懂醫院、又懂管理還能講課的專家。

專家找到了，課程設計又成了問題。“很多專家都喜歡以自我為中心，而我們的培訓又必須以解決院長的實際需求為核心，所以我們不停地跟專家溝通，如何講出學員愛聽的課程，而不是專家愛講的課程。”千家醫院培訓機構在課程需求的調研方面下了很大的功夫，也取得了可喜的收獲。比如，院長來參加過培訓以后，思想開放了，想法也多了，可回到醫院以后卻發現醫院的其他管理者像聽天書一樣聽不懂自己的話，于是就希望中層也能換換腦。“我們專門針對中層設計了‘如何當好醫院的科室主任’的課程，沒想到科室主任喜歡，院長也喜歡，因為科室主任的管理意識增強了，院長的工作就更好做了。”田小榕說，“到目前為止，參加過我們科室主任培訓的學員已達10000多人次。”

讓每位學員享受到“感動”服務

“在過去，醫院院長會經常參加這樣兩種會議：一種是借機旅游型，會議組織者走形式地發發言，然后就開始旅游觀光；另一種是熱情推銷型，服務很周到，但不是讓院長買藥就是買儀器。”田小榕說，“我們不僅不組織院長旅游，還要安排滿滿當當的培訓內容，院長不僅要交學費，而且還要自掏腰包安排食宿，跟以往的會議大相徑庭。”

一開始，學員都有些不適應，于是“讓學員感動”便成為千家醫院職業化培訓組委會的工作目標。“我們的標準是‘創造顧客感動’。每一個學習班結束，我們都要對三方面的情況進行調查：專家如何，課程如何，我們的服務如何。對調查結果我們有一個‘三八線’要求，也就是說非常滿意度（我們內部叫感動率）必須在30%以上，滿意度必須在80%以上，無論哪一方面低于這個標準我們就必須進行批評、反省和分析。只要有學員對員工進行投訴，一次就要下崗。”

為了實現“感動服務”目標，千家醫院職業化培訓的每一個流程都經過嚴格設計，如“專家選擇與接待服務流程”，“公開學習班物品準備清單”，“會場檢查服務流程”等等。單“公開學習班物品準備清單”中就涉及到200多種學員所需物品，用什么品牌的速溶咖啡，時鐘擺放什么位置，電腦和投影儀擺放等等都有標準化操作規定。

“每次培訓課結束，我們在總結的時候都要問員工：你記住誰了？誰記住你了？以后誰會因為你而想念我們？不同的回答對應不同的績效，和獎金工資掛鉤。”田小榕說他的員工出差時經常受到院長親自的車接車送，這都是“感動”服務的后效。“為什么要這樣嚴格要求？因為證書是一時的，培訓是一時的，專家也是一時的，只有服務和感動才是永久的。只有讓院長感動，才會讓院長想念，我們的培訓才會持續下去。”

4年來，千家醫院的醫院管理培訓像被無數支接力棒傳遞到醫院管理者那里一樣，一傳十，十傳百，培訓越做越多，越做越密，而這個接力棒就叫做“感動”。“如今，千家醫院的培訓頻次可以用高密度、廣覆蓋和多批次來形容。”但田小榕并不想一口吃個胖子，“我們還不能一下子做得太多，我們必須在保證質量的前提下開展培訓。”

讓“樣板醫院”開創現場教學

田小榕并沒有因為成功而放慢腳步，“千家醫院培訓機構的發展目標是通過職業化培訓起家，以知識管理、技術輸出為中心，以人流整合物流、資金流和信息流。”

“我們有三大發展方向，第一就是成為醫療行業的‘黃埔軍校’，上至醫院院長，下至科室主任，都可以在我們這里學到相應的職業管理技能，成為未來的醫院職業化管理主力；第二是為醫院提供一攬子咨詢服務，比如對醫院的基建投資、設備引進、管理流程、服務流程等進行全程管理設計；第三是在醫療新興領域建立直營投資項目，我們正考慮在青島建立一個企業家等知名人物的保健中心，利用我們和全國醫院的良好關系建立專家會診中心，提供高端保健服務，然后進行全國連鎖經營。”

從去年開始，千家醫院已經開始介入醫院經營管理的具體實踐。“我們在全國建立了8家樣板醫院，將我們的醫院管理理念和方法運用到實際的醫院運營中，效果非常的好。一方面，樣板醫院真正實現了管理上的飛躍，實現了社會效益和經濟效益的雙重收獲；另一方面，樣板醫院也給我們創造更加可信的美譽度；還有，樣板醫院也給我們的學員提供了現場教學的最好場所。”田小榕說今年9月22日至24日在成都召開的第三屆醫院院長俱樂部活動中就會參觀當地一家樣板醫院。為給這家樣板醫院進行戰略咨詢，千家醫院培訓機構的專家組在那里整整“駐扎”了100天，后來根據專家組的建議改進