一所新建醫院的成長歷程，一位43歲年輕院長的管理實踐

鄒和群簡介

1962年出生，中大五院院長，主任醫師、腎內科主任、德國醫學博士。中山大學教授、博士生導師，擔任國際腎臟病學會研究委員會委員、全球腎臟病發展委員會委員、中華醫院管理學會血液凈化管理分會秘書長、廣東省醫學會腎臟病分會副主任委員、內科學分會常委等職。

“國外來訪專家說，我們醫院是世界上最漂亮的醫院。我到過外國不少醫院，像這樣漂亮的醫院確實很少。”采訪伊始，面對記者對中山大學附屬第五醫院（以下簡稱“中大五院”）綠意盎然、風景優美的環境由衷所發的感嘆，該院院長鄒和群笑著如是說道。

在著名經濟特區珠海市的醫療改革中，中大五院的出現和崛起格外引人注目。這所于2001年創建的新生醫院，在短短4年間就迅速發展成一家環境優美、設備先進、技術一流的現代化醫院，開始時年收入5000萬元，而2004年已達2.5億元。這在全國醫療界也堪稱一個奇跡。

院長鄒和群今年43歲，這個年齡決定著他在醫院管理方面有著更加新銳的見解。通過幾年的實踐與思考，中大五院在醫院改革、醫院管理方面確實摸索出一些獨到的辦法，“一盤棋”模式是最為業界稱道的創新之一。

以“一盤棋”模式解決當地醫療矛盾

從鄒和群做院長以來，他自認為做得最有意義的事情還要數他獨創的“一盤棋”醫療理念。
“我提出一個‘一盤棋’發展模式，自認為比較正確，也有一定創造性。”鄒和群指出，直至2002年底中大五院落成，珠海平均每千人擁有醫生和醫療床位數已大大超過國家和廣東省的衛生醫療水平，但仍有不少珠海疑難重病患者依舊選擇北京、上海、廣州等地就醫，造成這種狀況的深層次原因是珠海市醫療資源配置和醫療水平之間不平衡，醫療機構數量與醫療質量存在結構性矛盾。在這種狀況下，珠海醫療資源一方面存在大量浪費，很多醫療機構“吃不飽”；另一方面，大量需要就醫的消費者外流。因此他就提出了醫療衛生系統“一盤棋”思路，希望通過它解決珠海醫療領域的主要矛盾。
鄒和群介紹了“一盤棋”的具體操作思路：首先是要讓現在珠海的醫院聯合起來，分析各自最具有發展潛力、最具有技術優勢的專業，突出拳頭優先發展；其次是不同醫療機構、不同專業之間建立長期合作機制，進行專業分工；三是建立醫療機構之間的資源共享機制，利用各個醫院的國內外醫學、醫療合作機會和平臺，共同提高各個專業的醫學、醫療水平。

“統一領導合力發展，最有可能使珠海在相關的醫學、醫療領域中取得領先地位，并在較短時間內成為珠三角地區的醫療重地，既能夠靠高、精、尖的醫療水平解除珠海就醫者的病患，而且還會對周邊地區的就醫市場形成吸引力。”

鄒和群認為，珠海具備了建立醫療“一盤棋”發展模式的條件，第一，珠海的各個醫院目前都處于發展時期，需要政府支持發展；二是各個醫療機構都有各自的專業優勢，能夠取長補短，互通有無；三是在目前的醫療體制下，政府依舊是醫療市場的管理和發展主體，有責任和影響力團結整個系統“一盤棋”發展。

鄒和群告訴記者，中大五院進入珠海就成為全市醫療系統的一個成員，沒有任何特殊之處。中大五院只是希望政府從醫療領域的主要矛盾出發，統一市場資源配置、協調專業發展方向，為共同提高珠海醫學、醫療水平做出貢獻。

“這個思路在很多場合我都提了，也已提交給珠海市政協、珠海市主管市長、衛生局領導，也反復找其他兄弟醫院探討了這個問題，政府和衛生部門領導都很認可，認為這個模式極大緩解了醫院之間低層次競爭可能帶來的矛盾，以免惡性競爭，大家可得到長遠發展。我們正在按這個模式做，現在我們和珠海其他大醫院經常溝通，互相幫助，互通有無。”

管理醫院也需要“一盤棋”

“一盤棋”的內涵其實就是溝通、合作、交流，從某種意義上，這種發展模式已經應用到鄒和群解決其他問題的工作中，他在醫院管理、團隊建設等治理中大五院的諸多方面無不體現了“一盤棋”的理念。
鄒和群告訴記者，員工推選他當院長時五院仍處于虧損狀態，這對自己的經營管理能力是個嚴峻的考驗。但他還是毅然接下了院長一職，“盡管壓力非常大，但我想這是一個學習的機會，也是一個工作的機會。”

中大五院是2001年6月8日成立的，2002年12月舉行開業典禮，設床位1300張，員工1300人，形象地說，是一夜之間突然從無到有。有人當時認為“這樣建醫院嚴格來講是違反客觀發展規律的”。鄒和群也深切體會到，一所新醫院在經營管理上確實面臨更大的困難和挑戰。“但醫院已經這個樣子了，你只能客觀地面對它。這又給自己多了一個學習和思考的任務。”他這樣安慰自己。

任何一所新建立的醫院都會面臨員工隊伍一盤散沙的局面，成立伊始的中大五院也不例外。

“1000多人來自四面八方，學術思想不一樣，治療方法不一樣，手術的方式方法不一樣，為人處世也不一樣，南方和北方的生活習慣不一樣，脾氣也不一樣，因此矛盾就比較多，有時甚至會很尖銳。”鄒和群談到醫院成立時的困難時說。他認為與其他醫院相比，一所新醫院最大的問題就是人員的磨合，包括科室和科室的磨合、部門和部門之間的磨合。

一所新醫院最大的總是就是人員的磨合，包括科室和科室的磨合，部門和部門之間的磨合

因此，鄒和群想到了打造員工“一盤棋”團隊的第一個做法：統一學術思想。

當時，由于背景不同，醫院內部有很多學派之爭，而且醫生的素質參差不齊。為此，鄒和群和院領導班子組織全院醫護人員重新學習醫學理論，組織各科室建立中大五院自己的診療常規，以此統一全院員工的學術思想，消除學派之爭對新醫院建設的嚴重負面影響；從醫生的基本功抓起，狠抓三基訓練，并對不同層次醫護人員進行不同層次的基本功訓練；建立健全各種醫療規范。

在統一學術思想的同時，鄒和群緊接著提出“一盤棋”醫院管理的第二項舉措－統一員工的信念。

“我提出‘效忠于中山大學的醫學事業’這樣一個信念，在一個單位工作，你就要效忠于這個單位的事業。我認為只有這樣，大家才能忘記自己是從哪里來的，而只記得我們都是中大的。”鄒和群對記者說，“只要堅持這樣一個信念，就能消除個人的雜念及地方主義，消除由于人員的地域偏差所造成的矛盾。此外，做一個領導最基本的是要公正公平，特別是對一個新醫院的院長來說。我不能說我所有的事情都是對的，我也有很多缺點。其實我也是一邊學習，一邊積累經驗，但我會努力地去做。”

新醫院快速成長之道

據了解，中大五院前身是珠海市醫療中心，只有400名員工。現在有1300名員工，年收入從5000萬元到2002年的1.2億、2003年的2.2億、2004年的2.5億。2002、2003、2004三年業務呈逐年增長狀態，門診總診療人次去年是43萬多。可以說，三年來，該院取得了良好的社會效益和經濟效益，短期內迅速形成了規模和品牌。鄒和群介紹說：“這些成績的取得與院領導班子正確的發展方向和策略是分不開的。”

從建院開始，中大五院就十分重視學科建設，根據珠海市醫療事業和大學附屬醫院的發展需要，確定了腎內科、腫瘤科、呼吸內科、心內科、醫學影像部、泌尿外科、普外科、器官移植科等8個重點學科。以重點學科建設為龍頭，帶動了學科結構的調整，實現了學科結構的進一步優化。

按照學校指示，中大五院充分利用中大醫療集團的優勢，從其他附屬醫院雙聘專家、教授，給本院的主任找到主任導師，聘請其他兄弟醫院的院長做顧問，目的主要是幫助醫院提高醫療技術，全面地規劃學科的發展。這一舉措也是除了“一盤棋”理念外，鄒和群認為院領導班子做得最有意義的事情之一。

具有出國留學經歷和一定海外醫療資源的鄒和群還非常注重醫院對外的交流與合作，使得醫院聲譽不斷提高。建院以來，中大五院先后與國際腎臟病學會合作成立了腎臟病研究中心，與NKF聯合舉辦國際透析護士培訓中心。目前已和醫院開展學術合作的有美國耶魯大學、德國慕尼黑科技大學、德國亞琛大學、意大利米蘭大學等近10所國外著名高校。每個月，中大五院的專家教授都有到國內其他省市和港澳地區講學。每年還有數人次到國外講學。此外，中大五院每年舉辦一次國際腎臟病學術周，并舉辦3－4次國家級繼續教育項目。

院黨委領導班子對醫院的成功管理和運營使得中大五院得以快速發展，但鄒和群認為，由于他們是新醫院，還面臨很多困難和問題。

“對于新建的醫院來講，醫院快速發展與配套管理條件的矛盾往往會較大，提高醫療質量和服務水平的任務往往比較重。而對于中大五院來講，由于珠海存在醫療衛生資源過剩與醫療市場狹小之間的矛盾，我院要想在短期內通過提高醫院在本地市場的占有率來提高經營業績的發展空間較小，擴大業務量具有一定的難度。”鄒和群說。

首推“醫療進社區”模式

近日，由于國務院發展研究中心醫改報告的發布，醫改再次成為人們熱議的話題。談到醫改，鄒和群興致勃勃地向記者介紹了中大五院最近推出的一個醫療新模式，也是該院在尋求新發展思路方面的嘗試。
“關于醫改，現在大家都是從管理學、經濟學的角度討論，忽略了醫學本身是一門科學，忽略了從醫學的學術角度看問題。現在為什么醫患矛盾大，群眾有意見，醫生、患者都不滿意？原因就是現行的醫療模式有問題。”鄒和群介紹，“我們醫院最近每天都有十幾名醫護人員走進社區，像赤腳醫生一樣，挨家挨戶給社區百姓免費檢查。我們發現，絕大多數病人平時不知道自己有病，通過篩查可以發現大量病人，使得大多數群眾能做到有病早治，無病早防。如果有疾病的群眾都能早期得到診斷和治療的話