公立醫(yī)院行政效率低下，是行業(yè)中人既熟視無睹又束手無策的“頑疾”。慢，一直是壟斷組織的一種特權(quán)，在這樣的特權(quán)指引下，公立醫(yī)院大多仍舊走在行政效率低下的老路上

取消17個原機關(guān)處室部門，取而代之的是精簡后的30余名行政管理人員，合肥市第一人民醫(yī)院的這一舉措在公立醫(yī)院的族群中多少帶有著幾分“另類”的色彩。

在全國，像合肥市第一人民醫(yī)院這樣的醫(yī)院其實并不多，許多醫(yī)院雖然意識到了行政效率低下已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的重要制約瓶頸，卻仍然抱著得過且過的態(tài)度。

低下的行政效率

一位院長曾這樣說，如何判斷醫(yī)院的行政效率是不是令人滿意呢？第一個標(biāo)準(zhǔn)：直接為病人服務(wù)的醫(yī)療、護理、醫(yī)技這三類科室滿意了嗎？臨床一線科室的同志有事找不到人只能干著急，能滿意嗎？第二個標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)滿意了嗎？這個問題涉及到醫(yī)院工作的一個準(zhǔn)則：一切圍著臨床轉(zhuǎn)，臨床圍著病人轉(zhuǎn)。臨床不滿意，必然影響到病人，病人不滿意，領(lǐng)導(dǎo)怎么能滿意？

“科室申報購買一個空調(diào)，要經(jīng)過5個院長的審批，而等審批下來，已經(jīng)到冬天了。”北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部潘習(xí)龍教授用一個醫(yī)院常發(fā)生的情形，說明了醫(yī)院行政效率低下的嚴(yán)重狀況。

長期以來，我國的醫(yī)療體制一直沿襲前蘇聯(lián)的醫(yī)療模式。尤其是醫(yī)院行政管理體制，更是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)醫(yī)療體制不斷變革的要求。

“不明確的醫(yī)院定位，缺乏基本的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成醫(yī)院不知道自己該做什么；隨機、隨意的決策程序，不完善的決策機制，造成醫(yī)院資源配置上的資源浪費；分層管理中職責(zé)不清，行政機構(gòu)臃腫，條塊過多及分工過細(xì)，造成部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢，相互推諉。”北京大學(xué)教授劉繼同說道：“在這樣的情形下，行政效率低下成為了醫(yī)院不得不面對的一個頑癥。”

“缺乏效率意識和服務(wù)意識，這是醫(yī)院一個最常見的弊端，”北京大學(xué)教授劉繼同指出，“醫(yī)院組織的效率應(yīng)該是結(jié)果取向，從病人的角度來進行評價才有意義，從一些醫(yī)院內(nèi)外的矛盾、糾紛看，許多問題的根源都在于醫(yī)院的行政管理效率低下引起的連鎖反應(yīng)，建立嚴(yán)謹(jǐn)、高效的行政管理模式是提高醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵。”

一家醫(yī)院在行政管理改進的過程中發(fā)現(xiàn)了“傳送病例的時間太久，以致于影響到醫(yī)生看診的效率”的問題，剛開始找到的對策是“尋求專家的協(xié)助，訂出傳送病例的標(biāo)準(zhǔn)工時，并嚴(yán)格執(zhí)行”，而結(jié)果卻是“效率提升了，但遞送的錯誤率卻增加了”；檢討后，又針對“錯誤率提高”的問題，再訂出對策加以改善；問題就一直在速度與錯誤率之間打轉(zhuǎn)，并沒有徹底解決。

這一問題的背后有什么故事？醫(yī)院經(jīng)過反思才發(fā)覺，真正的問題不是效率與品質(zhì)，而是員工的工作心態(tài)，不求改進的工作態(tài)度才是問題的核心。

重疊的組織架構(gòu)

不合理的機構(gòu)設(shè)置，已經(jīng)成為了醫(yī)院行政效率低下的一大病因。“管理重疊，造成的相互推諉，職責(zé)不清，其危害更大于管理的缺失。”北京朝陽醫(yī)院醫(yī)院管理室主任劉燕翌指出。

當(dāng)前的醫(yī)院，麻雀雖小，五臟俱全，醫(yī)院的行政機構(gòu)從功能上與龐大的政府機構(gòu)并無差異，由自己的各職能科室組成的“小機關(guān)”履行著行政管理的職責(zé)。

“醫(yī)院行政體制沿襲國家行政體制，院長——副院長——行政職能科室——業(yè)務(wù)科室、功能科室——醫(yī)務(wù)人員、一般工作人員，這樣的行政管理模式造成管理鏈長，使得信息不通暢或失真。” 劉燕翌說道，“所以現(xiàn)實情況常常是院長或業(yè)務(wù)副院長跨過行政職能科室，如醫(yī)務(wù)科、護理部直接參與科室管理，這就使醫(yī)院職工對行政職能科室的權(quán)威性產(chǎn)生質(zhì)疑，常常超越行政職能科室而向上級匯報或反應(yīng)情況，棘手的事情常常在院長或副院長與行政職能科室如醫(yī)務(wù)科、護理部或科主任之間推來推去。”

“這種情況屢見不鮮，其實質(zhì)是多數(shù)行政職能科室并無有效的行政決定權(quán)，其扮演的角色充其量只是一個‘二傳手’。” 劉燕翌說道。

目前大多數(shù)醫(yī)院的科室是按照人事部門的編制安排，造成了醫(yī)院行政職能科室設(shè)立過多。醫(yī)院辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、護理部、人事科、財務(wù)科、總務(wù)科、信息科、計劃生育辦公室、預(yù)防保健科、保衛(wèi)科、設(shè)備科、黨辦、團委、工會、基建辦、后勤組、醫(yī)院報刊社等，不一而足。這些行政部門和人員看似責(zé)任分明，缺一不可，但由于行政決定權(quán)的缺失或受限，使這些行政部門和人員變成了擺設(shè)。

“大官不在，頂過禮拜”，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的真正原因在于科室負(fù)責(zé)人無真正的權(quán)力可以管理自己的科員。科室負(fù)責(zé)人“話語權(quán)”喪失，自然造成科員愛干什么就干什么，科主任管不了的局面。要想從技術(shù)的角度來解決醫(yī)院組織機構(gòu)的問題，必須應(yīng)有授權(quán)的意識。只有良好的授權(quán)才能避免行政效率的喪失，避免出現(xiàn)“元帥管士兵”的問題出現(xiàn)。

“醫(yī)院要提高效率，必須進行組織結(jié)構(gòu)的梳理”，劉繼同說道：“首先要確定醫(yī)院的核心理念，制定出醫(yī)院組織內(nèi)部人員認(rèn)同的整體發(fā)展戰(zhàn)略，然后考察原有的組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)戰(zhàn)略需要，對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。在這一過程中，對員工價值觀的統(tǒng)一教育是不可或缺的。”

制度規(guī)范與制度文化的缺失

“無論在哪種環(huán)境里，個人行為的規(guī)范性，僅僅依靠道德的自覺是不行的，對絕大多數(shù)人來講，必須依靠一定的手段加以框定，即所謂‘沒有規(guī)矩，不成方圓’。”劉繼同說道，“一個具有高度行政效率的醫(yī)院管理中樞，必須具備體制上、技術(shù)上的周密，不能把思想道德當(dāng)做惟一的依靠。”

在目前的許多醫(yī)院中，許多行政管理工作還屬于經(jīng)驗管理的范疇，缺乏規(guī)范的工作制度與工作職責(zé)。而凡是行政效率高的醫(yī)院，必定有完善的規(guī)章制度，一切行政管理都具有基本的規(guī)范和程序，各職能部門明確職權(quán)和責(zé)任，各司其職，各盡其責(zé)。

“醫(yī)院行政效率低下，在某一方面是由醫(yī)院的特點決定的，”北京大學(xué)劉繼同教授說，“因為涉及到不同的專業(yè)化人員之間的合作，現(xiàn)代醫(yī)院的發(fā)展導(dǎo)致科室越分越細(xì)，但各種專業(yè)的人員在價值觀上卻又缺乏合作的觀念。”

因此，建立一整套比較完善的行政管理規(guī)章制度對提高醫(yī)院的行政效率至關(guān)重要。制度的制定必須本著規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的要求，并把握住不同職能科室管理運營的特點。內(nèi)容應(yīng)包括行政組織架構(gòu)、崗位設(shè)置與崗位職責(zé)、工作制度、行政程序、獎懲規(guī)定、文書管理、總值班制度、院長行政查房制度、院長辦公會議制度、請示匯報制度等，作為行政管理工作的基本依據(jù)。使日常工作中容易出現(xiàn)模糊地帶的地方明晰起來，讓每個人、每個時段都有事做，每個需要的地方、每個具體的問題都能找到相應(yīng)的責(zé)任人。

行政管理制度化建設(shè)的另一個重要方面，是對有關(guān)人員進行制度教育，形成醫(yī)院統(tǒng)一的制度文化，以降低管理成本。

“構(gòu)成醫(yī)療護理質(zhì)量、決定醫(yī)療護理質(zhì)量的，不是規(guī)章制度，而是執(zhí)行制度的人，是人對執(zhí)行制度的自覺性。”劉繼同教授說道，“一味用制度去規(guī)范醫(yī)療、護理人員的言行，容易形成醫(yī)生、護士不去思考為什么要執(zhí)行這樣的制度。”

在管理中“重事不重人”，這是醫(yī)院長期存在的現(xiàn)象。只關(guān)注醫(yī)生、護士把工作做出什么效果，做到什么程度，而對醫(yī)生、護士在工作過程中的心態(tài)與思維漠不關(guān)心。其實，醫(yī)生、護士直接為病人提供服務(wù)，同時也需要管理者為醫(yī)生、護士服務(wù)。只有讓問題發(fā)生者從內(nèi)心深處對自己的不良行為或態(tài)度有所認(rèn)識，在維護當(dāng)事人自尊的同時，使之受到教育并產(chǎn)生深刻的靈魂觸動，才能更好地達到管理目的。

“要提高行政效率，降低行政成本，必須實現(xiàn)由‘制度規(guī)范’向‘制度文化’的提升，只有在醫(yī)院形成了統(tǒng)一的制度文化，才能在執(zhí)行制度規(guī)范時有效的降低行政管理成本。”劉繼同教授認(rèn)為，傳統(tǒng)的醫(yī)療、護理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是符合要求，按照制度辦事，這種傳統(tǒng)的用制度規(guī)范管理的方法并沒有完全過時，在現(xiàn)在以至將來相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都會應(yīng)用于管理工作中。但是，在現(xiàn)行制度中，有些制度是為方便管理者而制訂的，對病人缺少直接的關(guān)照，有些制度，不是醫(yī)院為病人服務(wù)，而是讓病人服從醫(yī)院的要求，制度中缺少“人本因素”。

獎懲激勵機制的細(xì)化

“制度執(zhí)行是行政管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。”劉燕翌認(rèn)為，醫(yī)院必須按照“明確主體、責(zé)任到人、加強溝通、相互協(xié)調(diào)、限時落實、及時反饋、逐級匯報”的原則來要求行政辦事人員，才能真正提高醫(yī)院的行政工作效率。

“在提升醫(yī)院行政效率過程中制定的新規(guī)范，能不能達到提高行政效能的目的，關(guān)鍵在于落實。”劉燕翌說，“如何保證新機制的運轉(zhuǎn)、引導(dǎo)新指標(biāo)的落實？這就需要建立一個良好的獎懲激勵機制。”

完善的獎懲激勵機制是行政管理工作的重要保障。有些行政人員工作能力很強，可是沒有做到高效率，原因就在于獎懲機制的不匹配。目前醫(yī)院中的行政管理人員，工資收入和資金收入一般都低于同類同級的臨床工作人員，職稱評定中，當(dāng)名額有限時也是優(yōu)先考慮臨床醫(yī)務(wù)人員，有的行政人員職稱問題長期得不到解決。在這樣的醫(yī)院環(huán)境中，醫(yī)院行政管理的工作自然難以做到高效率、快節(jié)奏。

所以，行政效率的提升必須與醫(yī)院的績效管理結(jié)合起來，與醫(yī)院定崗定責(zé)的用人制度和優(yōu)勞優(yōu)酬的分配改革相結(jié)合，確立獎懲的標(biāo)準(zhǔn)和力度，及時反饋結(jié)果，提出整改措施，實現(xiàn)對管理過程的有效控制，才能有效提高醫(yī)院行政效率。

“你去公立醫(yī)院看看所謂的導(dǎo)醫(yī)，她們都是坐著的，來了患者，也不會去理睬，而在民營醫(yī)院的導(dǎo)醫(yī)都是站著的，并且眼睛隨時都在關(guān)注著周圍的情況，只有求診的患者出現(xiàn)在她的視野里，就會馬上過去問，是否需要幫助，而幫助完一個患者后，又馬上開始搜尋其他需要幫助的求診患者。” 周生來說道：“都是導(dǎo)醫(yī)這樣一個崗位，為什么在公立醫(yī)院和民營醫(yī)院卻有著這樣大的差異，這一方面是缺乏明確的職責(zé)，另一方面是缺乏有力的獎懲激勵機制。

公立體制的痼疾

“一個組織的效率，在很大程度上取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者。”北京安貞醫(yī)院副院長周生來認(rèn)為，一