孫德俊
1984年畢業于內蒙古醫學院臨床醫學系，畢業后分配到內蒙古醫學院第三附屬醫院（包鋼醫院）任內科醫生
1991年就讀北京大學醫學部，1994年獲醫學碩士學位
1994年9月任內蒙古醫學院第三附屬醫院（包鋼醫院）呼吸內科副主任
1996年任內蒙古醫學院第三附屬醫院（包鋼醫院）副院長兼呼吸科主任
1998年7月任內蒙古醫學院第三附屬醫院（包鋼醫院）院長
2001年12月任內蒙古醫學院第三附屬醫院（包鋼醫院）院長兼黨委書記

上世紀九十年代以前，內蒙古醫學院第三附屬醫院—包鋼醫院從來沒為錢發過愁。
作為內蒙古自治區規模最大、綜合實力最強的國有企業醫院，醫院有多個科室是包頭市乃至整個內蒙古的領先學科。醫院的運行完全由包鋼公司定時撥款、年終核銷，劃賬運行。醫院不必考慮成本，只管治病，不問盈虧。

1994年以后，隨著全國鋼鐵企業的整體滑坡，包鋼公司對于醫院的撥款也逐漸減少，到1999年醫院被推向市場，自籌資金，自己養活自己。“計劃經濟時期”大家所形成的“醫院職工干多干少一個樣、醫療服務水平高低一個樣、收治病人多少一個樣”的舊有觀念受到了致命的沖擊。當時醫生們人心惶惶，對自己和醫院的未來備感茫然。

變革之舉

1998年7月18日，這個日子無論對孫德俊還是對包鋼醫院都是一個紀念日。這一天，由集團公司經過全面考核，并結合全院職工的意愿，宣布了以孫德俊為首的新一任領導班子誕生。“我的身份一直是學生和醫生，雖然也做過兩年副院長，但當時由于醫院的領導班子成員較多，再加上自己年紀又輕，基本上沒有什么管理經驗。”但是群眾、領導的信任卻把孫德俊推上了院長這個職位，他感受到巨大的壓力，同時也感到很強的責任感。“說實話，當時我的信心也不足，但是既然群眾和領導信任我，把這么大的醫院交給我管理，我必須盡自己的全力把醫院管理好。”孫德俊抱著這樣樸素的想法擔當起了包鋼醫院院長的重任。

面對生存，孫德俊和醫院領導班子成員共同制定了以觀念革新為主線，對外占領市場先機，擴大市場份額，對內重塑管理格局，健全運行機制的發展思路，緊鑼密鼓地開始了建院40年來從未有過的大舉措。回顧孫德俊帶領包鋼醫院走過的五年多的改革歷程，充滿了危機挑戰，也充滿了希望，這是從謀求生存之路開始，走上快速發展道路的重生之舉。

1999年1月1日，醫改如期啟動，全院職工放棄休息堅守崗位，孫德俊帶領著班子成員和職能科室負責人，在門診大廳現場辦公，及時發現處理醫改啟動中的疏漏。新班子的亮相之舉，升起了包鋼醫院整體改革的第一枚信號彈。隨即伴隨醫改而來的各項措施一一登場：365天天天門診一經登場，便以一種初始的市場觀念直撲人心；社區衛生服務網絡全線開通，覆蓋廣泛，服務規范；完善醫保運行機制，推行IC卡醫保結算系統，充實藥品種類，提高診斷率、治愈率，縮短平均住院日，提高醫護質量。幾段波折、幾個回合，醫改跨越了患者突擊開藥，門庭冷落、醫保資金拖欠的重重障礙，成功著陸。

無論是何種改革，人都是其中最重要的因素，如何發揮人的主觀能動性，為醫院整體改革的推進提供原始動力，是醫院能否在市場經濟大潮中立足的關鍵之舉。孫德俊上任之初，全院總共700多張床位，卻有著2400多名職工，而且評聘不分，貢獻大小與收入高低沒有關系。孫德俊和醫院領導班子很快推出了《包鋼醫院專業技術崗位試行意見》、《包鋼醫院專業技術職務換屆聘任工作安排意見》，啟動了人事制度改革。在新的人事制度改革中，醫院因事設崗，全面調整醫護人員結構比例，科學設置高、中、初級崗位，形成最有利于提高工作效率，調動工作積極性的人事分布格局。在崗位設置的基礎上，全院專業技術人員重新履行聘任手續，專業技術職務評聘分開，考核與職稱聘任掛鉤，低職高聘、高職低聘，促使人員合理流動，順利實現了無振蕩減員。醫院還頒布了《綜合目標管理責任制考核標準》，倡導多勞多得，獎勤罰懶，優勝劣汰，徹底打破平均主義。人事制度、分配制度和用工制度的先后實行，從根本上撼動了傳統體制的根基，包鋼醫院的人事制度改革成為集團公司進行整體改革的借鑒和樣本。

同人事分配制度改革一樣，孫德俊在醫院推行的全面科室成本核算也是醫改的一個重要因素。從1999年元月，醫院將中醫科、中西醫科整體搬遷至三門診，開設專科門診，拉開了創辦特色醫院的實質操作程序。當時許多人都無法理解這一決策，中醫科、中西醫科的醫護人員們更覺得被醫院“拋棄”了，多次集體找孫德俊陳情。當時他們萬萬沒想到，從那時起到2003年短短的幾年時間，包鋼醫院下屬的分院和門診部就全部完成了重組定位，科技樓分院（原二門診）以腦血管病的康復治療為特色，吸引了大量的患者慕名就醫；職業病科整體遷至友誼分院（四門診），不僅繼續發揮職業病治療的特色，而且大大增強了門診部的醫療實力，帶動了分院的整體發展；一門診更名為昆河分院，廠前門診歸入張家營分院管理，一舉扭虧為盈。當初最早被“拋棄”出來自己開辟市場的中醫科、中西醫科不僅沒有消亡，而且以門診部為依托，以專科治療為特色，贏得了廣大的醫療市場。

1999年12月25日，是醫院發展史上里程碑式的日子，包鋼醫院以頗具前瞻性的戰略視野，與內蒙古醫學院達成了“強強聯合，科教興院”的共識— 一個全新的內蒙古醫學院第三附屬醫院宣告誕生。雙方成功的合作，開辟了彼此廣闊的發展空間，包鋼醫院借助內蒙古醫學院的醫藥理論和教學優勢，意在醫療、服務、技術、觀念、價值規律各層面尋求新的發展契機。內蒙古醫學院也因包鋼醫院的加盟大大增強其教學、實習水平。

2000年8月，醫院利用以色列和美國優惠貸款購進高場強核磁共振儀、螺旋CT、人工肝血液凈化系統、ECT、血管造影儀、骨密度儀、直線加速器、高級彩超等設備也陸續投入使用，這些設備的使用，不僅滿足了患者的就醫需求，而且使醫院的設備水平躍居自治區前列，極大地提高了醫院的綜合實力。

改革之舉給醫院帶來了勃勃生機，醫護人員的精神面貌煥然一新，醫院的收入也突飛猛進，由1998年收入5583.63萬元到2004年底的年收入15080.83萬元，整體翻了三倍，成為包頭地區第一家年收入過億的醫院。

上下一盤棋

完成了這些關乎醫院發展前途的大動作后，孫德俊轉而將精力轉向醫院的內部管理。院辦會制度、季度綜合指標通報分析制度就是他推行的兩個卓有成效的管理制度。院辦會每周一次，由醫院黨政領導、科主任和護士長參加，現場集中解決醫院各科室存在的問題，部署醫院的各項工作，做到全院上下統一，同時為院領導可以騰出時間考慮醫院發展戰略的大事。

季度綜合指標通報分析分別在每年的4月初、7月初、10月初的院辦會上舉行，主要由醫務部、護理部、改革辦、財務部、物價審計部、預防保健部和紀委7個部門通報分析上季度的情況，通報內容包括醫療、護理指標、分配指標、財務收支、院內感染、醫德醫風等情況，以及與上年度同期相比情況、存在的問題，分析問題產生的原因及解決辦法，最大限度地做到院務公開，讓所有醫院的員工積極參與到醫院的建設中來，讓大家明確醫院的現狀和發展方向。

在此期間，孫德俊還進行了更為細致的管理隊伍的建設，在中層領導干部和護士長中推行“能者上、中者讓、庸者下”的管理制度，積極調動了中層干部的積極性，使一批真正有能力的、真心實意為醫院發展著想的年輕人走進了醫院管理層，形成了一個步調一致的醫院管理團隊。今年上半年，醫院全體護士長重新競聘上崗，使得一些具有高學歷、能力強的年輕護士們走上了管理崗位，徹底拋棄了以往“論資排輩” 的做法。同時也在放射科、體檢中心、圖書館、病案室幾個科室率先施行全院公開招聘科主任，通過“理論考試、公開答辯、民主綜合測評”等幾項考核制度，真正使醫院的中層領導干部成為醫院德才兼備、謀求醫院發展建設的“忠誠領導干部”。

當然，新的領導領導班子大刀闊斧的舉措也引起了一些不協調音的出現。有些自認為資歷較老的中層干部在私底下搞動作，都被孫德俊及時制止。他說：“醫院只有做到了全院上下一盤棋，形成一股合力，先進的醫院管理理念、各項管理制度才能得到不折不扣的貫徹和執行。”

讓醫院與國際接軌

2001年，醫院的各項管理制度已初見成效，醫院持續快速地運行著，但強烈的發展欲望又使孫德俊萌發出一個在當時極具前瞻意識的戰略決策—全面導入ISO國際質量管理體系。

ISO是當今世界最知名的標準化機構，以此為目標，就意味著醫院要在服務理念的提升、人本精神的確立上，與國際標準化接軌，這既是動力也是壓力。“我們醫院是否有必要進行這項認證呢？”帶著這個疑問，孫德俊帶領他的團隊進行了為期一年多的調研和周密的準備，終于在2002年2月26日順利通過了由中國萬泰認證中心組織的ISO9001：2000國際質量認證審核，開辟了內蒙古自治區乃至西部各省區醫療機構進行國際質量認證的先河，引得很多醫院來此參觀學習。

全院64個科室、5所分院、14個社區服務站、1600名職工全員投入，從院長到護士，從行政管理者到普通后勤人員，無不接受ISO準則與細則的約束。ISO國際質量認證體系將醫護工作的各項操作環節都納入了標準化管理，比如一些病房提出清潔衛生時地面較滑，患者容易滑倒，醫院迅速做了統一標識，提醒患者在清掃衛生時注意行走安全。有的患者不清楚紫外線燈會對人體造成傷害，以致經常和醫護人員發生沖突，醫院也專門在每個紫外線燈的開關上粘了個“小貼士”，對患者做出提醒。在醫院的任何一個護士站，都能看到用來盛裝垃圾的污物桶中套著不同顏色的袋子，醫護人員都知道，黃色袋子專門裝醫療垃圾、黑色袋子裝生活垃圾、紅色袋子裝放射性垃圾。對于包鋼醫院來說，ISO國際質量認證體系的導入，成就了包鋼醫院“醫技標準化、診療規范化、患者滿意度達85%以上、醫療事故為零”的管理目標，形成了包鋼醫院特有的“患者至上、恪盡職守、