［導(dǎo)讀］：所代理的產(chǎn)品“賣點(diǎn)”再好，它也不過是代理公司的贏利“工具”，而代理公司此時(shí)要考慮所有代理產(chǎn)品如何取長(zhǎng)補(bǔ)短、有效整合，將所有代理產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區(qū)域市場(chǎng)中形成張力，才能打出氣勢(shì)，打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及。

在中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展演變過程中，利用代理式營(yíng)銷迅速達(dá)成市場(chǎng)占有率一直是生產(chǎn)廠家首選的營(yíng)銷模式，從而也使具有一定營(yíng)銷能力的商家有了充足的發(fā)展空間。但在多年的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，由于區(qū)域代理企業(yè)專業(yè)營(yíng)銷水平?jīng)]能得到及時(shí)的提升，致使市場(chǎng)“博弈”中的資源日漸減弱，其辛苦建立的區(qū)域營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)多數(shù)面臨被生產(chǎn)企業(yè)“蠶食”的威脅。在代理公司與生產(chǎn)企業(yè)的“博弈”過程中，作為代理商一直面臨著一個(gè)“兩難”選擇：所代理的產(chǎn)品市場(chǎng)做好了，廠家會(huì)找借口收回代理權(quán)，使自己淪為“為他人做嫁衣”；做不好代理產(chǎn)品的市場(chǎng)，一方面同樣面臨代理權(quán)被收繳的局面，另一方面是難以確保自己企業(yè)的贏利率甚至造成企業(yè)虧損；而后者是代理公司更加不能接受的，畢竟企業(yè)運(yùn)營(yíng)是要把“回報(bào)”放在第一位的。正因?yàn)榇砩淘谑袌?chǎng)運(yùn)營(yíng)中心存顧慮，所以在應(yīng)對(duì)廠家的“壓迫”或一些不平等條約之時(shí)，誘發(fā)了行業(yè)運(yùn)營(yíng)中的“短視”現(xiàn)象，一些品牌在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中“半死不活”或成為“雞肋”。在導(dǎo)致多數(shù)品牌陷入了尷尬的“輪回”之中的同時(shí)，代理企業(yè)也不斷地上演著“起死回生”的鬧劇。如此以來，市場(chǎng)終端對(duì)代理企業(yè)的“誠(chéng)信”提出了質(zhì)疑，進(jìn)而極大地限制了行業(yè)的整體發(fā)展。

從市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)鏈的結(jié)構(gòu)分析，生產(chǎn)企業(yè)要想有效地降低市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的成本、迅速將產(chǎn)品鋪向市場(chǎng)終端，短期之內(nèi)仍需要代理公司扮演主要角色。因此，代理企業(yè)在“博弈”中并不是完全的處于弱勢(shì)地位。追根溯源，導(dǎo)致代理企業(yè)處在被動(dòng)位置的主要原因存在以下方面。

首先，代理公司缺乏鍛造自我品牌的思想和自主駕御市場(chǎng)的意識(shí)，甚至形成對(duì)生產(chǎn)企業(yè)完全依賴、缺乏自我的“寄生”式企業(yè)，并淪落成為其產(chǎn)品品牌通往終端的“中轉(zhuǎn)站”。無形之中培養(yǎng)了生產(chǎn)企業(yè)的“強(qiáng)勢(shì)”姿態(tài)，同時(shí)也把自己推向了被動(dòng)局面。

經(jīng)歷了若干年的市場(chǎng)演變，除了所代理的產(chǎn)品以外，除了從廠家沿襲過來（或加以放大）的傳統(tǒng)配贈(zèng)、銷售政策、對(duì)經(jīng)銷商的招商廣告以外，終端經(jīng)銷商已不再滿足代理企業(yè)所提供的傳統(tǒng)配贈(zèng)和“一攬子”的營(yíng)銷手段。代理企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中的口碑效應(yīng)（品牌力）、駕御市場(chǎng)的技能（策劃力）和具針對(duì)性的銷售促進(jìn)（執(zhí)行力）等因素成為新型終端經(jīng)銷商尋求合作的首選。代理企業(yè)所扮演的“產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站”角色將被終結(jié)，接下來是企業(yè)必須樹立以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)楹诵模砸?guī)范化、專業(yè)化的市場(chǎng)營(yíng)銷手段為基礎(chǔ)，從“傀儡營(yíng)銷”的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向“以我為主”的全方位品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)形態(tài)。

其次，代理公司在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中缺乏戰(zhàn)略性統(tǒng)籌整合和自主駕御市場(chǎng)、制定策略的能力。行業(yè)內(nèi)多數(shù)代理企業(yè)都在說“招商會(huì)開了、專家請(qǐng)了、配贈(zèng)力度加大了、促銷形式也升級(jí)了，為什么市場(chǎng)銷售還是達(dá)不到理想的目標(biāo)？”這就是代理企業(yè)缺乏資源整合、沒有針對(duì)性地滿足市場(chǎng)需求的后果。終端經(jīng)銷商在經(jīng)過了一系列的市場(chǎng)洗禮以后已日趨成熟，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)有其自己的獨(dú)特性，生產(chǎn)企業(yè)制定的營(yíng)銷策略很難做到統(tǒng)籌兼顧。按照其提供的營(yíng)銷模式或方案（加以放大）是很難做到“針對(duì)性”的，缺乏針對(duì)性的營(yíng)銷模式肯定不會(huì)有理想的效果。所代理的產(chǎn)品“賣點(diǎn)”再好，它也不過是代理企業(yè)的贏利“工具”，而代理企業(yè)此時(shí)要考慮所有代理產(chǎn)品如何取長(zhǎng)補(bǔ)短、有效整合，將所有代理產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區(qū)域市場(chǎng)中形成張力，才能打出氣勢(shì)，打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)措手不及。如果把企業(yè)未來的發(fā)展完全寄托在所代理的某個(gè)產(chǎn)品之上，最多也就是“小富即安”，甚至?xí)患ち腋?jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)所淘汰。

另外，多數(shù)代理企業(yè)所代理的產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)過程中存在各自為戰(zhàn)、相互抵觸的現(xiàn)象。這一表現(xiàn)除了缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌的因素以外，重要的原因還在于企業(yè)內(nèi)部人力資源的分配出現(xiàn)了問題。代理者把所代理品牌分化操作，階段性極力側(cè)重某一品牌的推廣等行為，將導(dǎo)致內(nèi)部其他品牌的工作放松，進(jìn)而形成“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的局面。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)所有產(chǎn)品品牌的分散推廣會(huì)造成資源分散和市場(chǎng)行為的弱化，更會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)中人力資源的重疊或浪費(fèi)，造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的增加而難以達(dá)到利益最大化。如此以來，企業(yè)在市場(chǎng)中的表現(xiàn)會(huì)讓終端客戶感覺雜亂無章，體現(xiàn)不出公司專業(yè)的形象，甚至出現(xiàn)自我競(jìng)爭(zhēng)的局面。

代理公司首先應(yīng)該鍛造公司自身品牌，傳播公司核心價(jià)值和品牌形象；提高企業(yè)策劃力，使企業(yè)有能力針對(duì)具體市場(chǎng)制定具體銷售方案；最后形成“專業(yè)的代理公司推出的產(chǎn)品都專業(yè)”的終端客戶認(rèn)知。鍛造品牌的最高境界就是與消費(fèi)者建立親切、和諧、友好的關(guān)系，令消費(fèi)者在與品牌的接觸中深刻感受到似曾相識(shí)、一見如故或終遇知己的心理感覺。企業(yè)在所有傳播（言）、營(yíng)銷活動(dòng)（行）中必須形成Whole communication（整體聯(lián)系），在任何一次與公眾溝通中都圍繞品牌的核心價(jià)值進(jìn)行演繹，并最終轉(zhuǎn)化為以顧客體驗(yàn)為核心的終端體驗(yàn)識(shí)別系統(tǒng)MOT（Moment of Truth），才能使消費(fèi)者在任何一次接觸品牌時(shí)都能感受到核心價(jià)值的存在和對(duì)品牌的美好聯(lián)想，從而達(dá)到低成本鍛造品牌的目的。它不是我們一味地吶喊出來的，它是我們進(jìn)行合理地提煉、規(guī)劃出核心價(jià)值，通過一系列的市場(chǎng)行為讓市場(chǎng)高度認(rèn)知并高度接受的產(chǎn)物。轉(zhuǎn)化后的市場(chǎng)行為處處要能夠體現(xiàn)出品牌的核心價(jià)值，在傳播中市場(chǎng)人員應(yīng)該擔(dān)負(fù)較為重要的角色。終端活動(dòng)、展示物料、產(chǎn)品型錄都應(yīng)該以企業(yè)自身品牌為核心進(jìn)行對(duì)外的傳播。另外，來自廠家的營(yíng)銷推廣方案往往是沒有針對(duì)性的，所以多數(shù)時(shí)候是難以湊效的。終端經(jīng)銷商在否定該品牌的同時(shí)，自然也否定了代理者。因此解決企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的策劃力尤其重要，通過有針對(duì)性的策劃來傳播企業(yè)的專業(yè)水準(zhǔn)及品牌形象，進(jìn)而使?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)形成強(qiáng)勢(shì)凝聚力。

其次，代理公司要強(qiáng)化和維護(hù)自身網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，淡化代理品牌的主題形象；實(shí)施“阻上聯(lián)下”策略，最后形成強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)榇砉九c廠家“博弈”的資本是所屬區(qū)域內(nèi)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)！如果對(duì)自有的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)維護(hù)不到位，也就失去了與廠家“博弈”的資本。而最佳的維護(hù)方式就是在終端強(qiáng)化自身企業(yè)形象與品牌，將所有代理品牌淡化并形成“贏利工具”的認(rèn)知。另外，在與廠家“博弈”中失敗的最根本原因就是過于依賴生產(chǎn)廠家派駐的“助銷人員”。美其名曰是協(xié)助開拓，實(shí)際上多屬生產(chǎn)企業(yè)的“商業(yè)間諜”，一旦讓其把代理企業(yè)辛苦建立的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)“滲透”以后，公司也就離“淘汰”的日子不遠(yuǎn)了。所以，在使用廠家派駐人員中有必要實(shí)施“阻上聯(lián)下”策略，即明確協(xié)助內(nèi)容，重點(diǎn)放在對(duì)公司人員培訓(xùn)方面，盡量避免派駐終端，減少其“滲透”的機(jī)會(huì)。在“聯(lián)下”的實(shí)施中，企業(yè)駐店人員要盡力淡化代理品牌的輸出，用所掌握的專業(yè)技術(shù)和服務(wù)強(qiáng)力輸出企業(yè)品牌內(nèi)涵。同時(shí)可以開展“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟”以強(qiáng)化對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的凝聚力，將企業(yè)的品牌內(nèi)涵滲透終端客戶，樹立其品牌意識(shí)。

再就是要合理規(guī)劃企業(yè)“產(chǎn)品樹”并實(shí)施“菱形”推廣策略，使企業(yè)代理產(chǎn)品在市場(chǎng)中產(chǎn)生聚合效應(yīng)；人力資源配置要按照“復(fù)式拓展”的策略實(shí)施，減少管理層級(jí)、設(shè)立督導(dǎo)，強(qiáng)化市場(chǎng)執(zhí)行力。規(guī)劃“產(chǎn)品樹”就是在公司所代理的產(chǎn)品品牌中找出“明星”產(chǎn)品作為核心、“金牛”產(chǎn)品作為支撐、“瘦狗”產(chǎn)品作為攻擊品牌，打擊同類企業(yè)和建立強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 “復(fù)式拓展”就是集所有代理品牌綜合推廣，撤消品牌事業(yè)部、成立市場(chǎng)監(jiān)督部門強(qiáng)化市場(chǎng)執(zhí)行力。對(duì)企業(yè)所屬員工進(jìn)行專業(yè)強(qiáng)化培訓(xùn)，實(shí)施“無縫隙切割式可蠶食”的市場(chǎng)劃分，責(zé)任到人以強(qiáng)化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一個(gè)代理企業(yè)良好的運(yùn)營(yíng)決不是盲目出擊、依賴廠家的“寄生”企業(yè)。只有合理地規(guī)劃出自身所代理的產(chǎn)品何謂主要贏利品牌，何謂攻擊品牌，何謂側(cè)翼防守品牌，才能做到有的放矢、才能在市場(chǎng)中打出一套漂亮的“組合拳”來。同時(shí)，協(xié)調(diào)分配好企業(yè)內(nèi)部的人力資源能夠有效的降低公司運(yùn)營(yíng)成本，并深度挖掘員工自身的潛力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

在自己所熟悉的環(huán)境、模式中“變革”，需要的是超前的戰(zhàn)略思維和過人的魄力！市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，不斷變幻的市場(chǎng)需要企業(yè)居安思危！只有“蓄勢(shì)待發(fā)、順勢(shì)而動(dòng)”，才能讓公司屹立在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。