醫院必須根據自身的優勢、劣勢、環境的情況變化實施相應的競爭戰略，而不能盲目的、一味地貪大求洋，向高、精、尖、大而全的醫院規模發展。每個醫院若不創造自身的優勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來。

近幾年來，廣東省清遠市人民醫院的社會效益和經濟效益逐年增加，醫療質量不斷提高，職工積極性和福利待遇不斷提高，單病種的醫療費用不斷下降，成為全國醫院管理的一個典范。

身為粵北山區、經濟欠發達地區的清遠市人民醫院為何會取得如此大的成就呢?這是由于清遠人民醫院的管理者，根據醫院自身的特點和所處的周圍環境，對自身和環境有一個準確的定位，確定了“高效、低耗、優質”的醫院發展戰略。

尋求突破的市級醫院

清遠市人民醫院的前身是1939年建成的“平民醫院”，屬于民辦性質。1949年10月，平民醫院與同屬清城的城西方便醫院、公立衛生院合并為縣人民醫院。1950年5月易名為縣人民政府衛生院。1953年3月再恢復為縣人民醫院。

80年代后期，我國改革開放逐漸深化，國民經濟加速兩個轉變，政府對醫院經費補助比例相對縮小，社會對醫療服務需求增多而對醫療費用的增長卻反映強烈，醫療機構大量增加，布局混亂，相互之間的競爭日益激烈。在此情況下，許多中下層醫院都面臨著經濟虧損業務萎縮的嚴峻局面。清遠市人民醫院尤為突出。內部情況是，該院原是一個縣級醫院，資金短缺，設備簡陋，人才匾乏，只能從事一般的診療工作、不能收治疑難重癥；外部環境是，清遠位于粵北山區，屬于貧困地區，經濟發展滯后，政府財力緊細對發展衛生事業有心無力，人民支付醫療費用的能力很低，有支付能力的病人則都流向廣州市。
在此形勢下，要把該醫院改造發展為合格的地市級醫院，擔負起360萬人口的醫療保健任務，非得采取特殊的做法不可。1988年4月，清遠撤縣建市，該院在原縣人民醫院基礎上升格組建為地級市人民醫院，開始了對醫院管理新方法的積極探索。

確立改革思路

該院領導班子在學習運用鄧小平理論的基礎上拓展了創造性的思維，決定以鄧小平的”三個有利于”作為辦好醫院的標準，確立三個辦院觀點，即基本思路：以病人為中心，千方百計提高醫療質量，搞好服務工作，樹立醫院信譽，讓病人治病以本院為最佳選擇，吸引病人到本院來就診；向管理要效益，對人、財、物、時間、信息進行科學管理，挖掘內在潛力，降低成本消耗，提高收支結余率。

其核心內容首先是，將醫院性質從單純福利型轉為社會公益型，將經濟管理從記賬報賬型轉為核算管理型，將院科業務技術骨干從單純技術型轉變為技術管理型。同時，建立有效的院長任期目標負責制與科主任任期責任制，實行全員勞動聘任合同制和勞務分配浮動制，推行以事設崗、以崗擇員、逐級聘任、兩級管理的目標管理責任制，從而建立起有效的兩級分權管理體系。

其次是全員質量管理。樹立”醫德是本錢，信譽是效益，質量是生命”的服務觀，實施“四結合”，即醫院精神文明建設與全優服務結合；發展科學技術與提高醫療質量結合；提高工作環節質量與醫療終未質量結合；落實權責與激勵結合。運用PDCA循環管理原則，以檢查抓落實，評價促管理，獎罰保質量，增強全員質量責任意識，建立一支目標明確、責權利結合、協調而有效率的質管隊伍，形成全員自我監控為基礎、醫技為臨床、后勤保全院、全院為病人的質量管理，從而建立起有效的質量管理體系。

第三是兩級經濟核算。堅持服務病人以質求量、質中取信、量中增益的原則，實行包括業務工作量、平均醫療費用水平、業務收入支出與專項資金使用的預算制度。實施醫院總會計師制、財務責任會計制和科室核算管理員制，完善經濟管理機制。院與科兩級定額管理，量人為出，控制消耗，減少浪費，降低成本，提高結余率。運用會計核算、統計運算和業務預算方法，對院科兩級各項經濟技術指標進行結算分析及復核控制，采用效率優先、兼顧公平的效益分配，從而建立起有效的經濟管理本系和分配制度。

效應有目共睹

歷經十余年的研究、實踐與不斷完善，管理模式產生的效應，促使一所貧困地區的貧困醫院，發展成為令人矚目、富有影響力的三級甲等醫院和全國百佳醫院。

1988年，這個醫院的固定資產為344萬元；1998年增加到1.9億元，其中政府給的差額撥款10年總計為594萬元，其余1.03億元全是業務收入的積累。

1988年這個醫院只有12個臨床科室，260張床位，只能進行一般疾病的治療；現在增至37個臨床醫技科室，520張床位，開展了心臟手術、斷肢再植、全喉切除、自身骨髓移植、宮內疾病診斷及生育監測等技術，成為三級甲等醫院。年門診量達到53萬人次，年出院病人達1.2萬人次。并且將醫療收費保持在較低水平—廣東全省同級同類醫院的平均數以下。現在，清遠市已經成為全市7個縣、2個區360萬人口建立了一個高水平的醫療中心。

清遠市人民醫院與廣州某一大醫院（簡稱A醫院）相比，二者病床數相近（1997年指標），全年住院病員總數相近，而門診量是A醫院的1.5倍，床位周轉次數是A醫院的1.7倍，醫護人員總數是A醫院的3/5，行政后勤人員是A醫院的1/3，職工總人數是A醫院的1/2。在工作量大于A醫院的情況下，其職工人數則是A醫院的1/2，充分體現“高效、低耗、優質”的低成本競爭戰略。

醫院經濟效益的增加同時帶動了全院員工生活水平的提高。1987年全院員工334人，人均年收入1802元：1998年全院員工增至598人，人均年收入35069元，比1987年增加18.5倍，全院員工全部住上了條件較好的住宅。10年來該院從省內外引進技術人才有副高以上學科帶頭人和技術骨干15名，中級職稱人員51名，本科生及研究生78名。

值得推廣的經驗

清遠市人民醫院之所以能夠創立“優質高效低耗”管理模式，并在實踐中取得良好的效果，關鍵在于實實在在地實行了院長負責制，獲得了經營管理自主權，深化了人事制度分配制度改革，建立了與市場經濟競爭機制相適應的人事管理和經濟管理制度。同時由于清遠市市委、市政府和有關部門認認真真地改革了衛生管理體制，把醫院內部的經營權和管理權完全交給了醫院院長，對醫院只是進行法律法規、方針政策的宏觀指導和監督。

2003年，為了促進清遠市人民醫院的發展，清遠市政府還專門劃撥了100畝土地，推動清遠市人民醫院進一步擴大規模，提高水平，鞏固龍頭地位。并要求清遠市人民醫院實行體制創新，兩權分離，政事分開的產業化管理，以及組建理事會，實行理事會監管下的院長任期目標負責制。市委、市政府這個重大決策，使清遠市人民醫院的全體員工受到很大鼓舞。

清遠模式是復合型的模式，是將服務質量、工作效率與資源消耗結合為一體、融貫于醫療工作全過程，在這三個方面都追求最佳效果、實現社會效益與經濟效益相統一的管理模式。它又是聯動型的，使質量、效率，消耗三者互相促進、互為因果，通過整體運作產生關系生產力的運作機制。

國務院常務副總理李嵐清多次在不同場合肯定醫院經驗，國家衛生部幾位部領導前來考察，國務院研究室派員前來幫助總結，中華醫院管理學會及廣東醫院管理學會多次辦班推廣該院經驗。1993年至2000年，已有全國各地的3820個醫療衛生單位、13467人次到醫院參觀、考察、學習。1996年清遠市委市政府在全市進行“十佳文明窗口單位”評選活動，醫院以最高票數榮居“十佳”榜首。醫院先后獲得“廣東省文明單位”、“廣東省模范基層黨組織”、“全國衛生系統先進集體”、“全國先進基層黨組織”、“全國創建行業文明工作先進單位”等省級以上榮譽30多個。

在十多年前醫療機構改革還缺乏成熟經驗的情況下，清遠市人民醫院能取得這樣的成績，實在難能可貴。

文/沈飛