套用一本暢銷書的提法：男人來自火星，女人來自金星，在醫(yī)院這個小社會里，醫(yī)療專業(yè)人員與行政管理人員就像是來自不同星球的兩種人，他們會沖突，會碰撞，但誰也不可缺少

文/ 馮蕾

醫(yī)生難管。

不僅僅是中國，全世界的醫(yī)院管理者似乎都有同感。

醫(yī)生由于職業(yè)要求，他（她）需要自信，需要不斷學習，內(nèi)心世界非常豐富。因此，醫(yī)生自覺性、自律性很高，正因為如此，醫(yī)生也非常有個性，難免在管理上需要技巧和水平。

所以，以往通行的做法就是讓醫(yī)生管醫(yī)生。如果一位醫(yī)院院長不是某個領(lǐng)域里的專家甚或權(quán)威，是很難讓手下一幫自信的醫(yī)生從心里信服的。然而這種情況隨著醫(yī)療行業(yè)外在競爭的加劇以及內(nèi)部管理的詬病而漸漸有了改變。作為一家民營的股份制醫(yī)院，武漢亞洲心臟病醫(yī)院（以下簡稱“武漢亞心”）從1999年成立伊始就嘗試了一種完全不同的管理模式—總經(jīng)理、院長負責制，即將醫(yī)院的全部管理職能一分為二，總經(jīng)理負責醫(yī)院的經(jīng)營管理、社會推廣、成本控制、資源配置；院長則只負責與醫(yī)療業(yè)務(wù)相關(guān)的醫(yī)療質(zhì)量控制、人才梯隊、學科發(fā)展以及臨床科研。除了心內(nèi)科、心外科、護理中心及醫(yī)療輔助科室等業(yè)務(wù)部門歸院長管轄外，各行政管理部門如社會服務(wù)部、財務(wù)部、采購部、工程部、人力資源部、信息部等均由總經(jīng)理負責。武漢亞心的執(zhí)行總經(jīng)理葉紅告訴記者，這樣設(shè)計的目的是為了讓行政與醫(yī)療管理各負其責，相互滲透與監(jiān)督，讓行政管理全方位為醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)療管理全身心為患者服務(wù)，從而體現(xiàn)一切
以患者為中心的宗旨。

專業(yè)人員來自火星               行政人員來自金星
葉紅在醫(yī)院籌備的階段便加入了管理團隊，到今年已有6個年頭了，但談起醫(yī)療團隊與行政團隊的磨合過程她仍感到太多的差異?！斑@兩類人從本質(zhì)上來講價值取向是相同的，他們有著共同的目標、共同的追求，以及共同的企業(yè)愿景；但由于專業(yè)的不同而存在著文化差異。只有不斷縮小這種差異，才會形成一個強有力的團隊，才能朝著實現(xiàn)共同的目標而努力?！比~紅舉例說，出于職業(yè)要求，醫(yī)生總希望盡全力把每一個病人都治好，因此常常會追求技術(shù)的極限，如凡是還沒有開展的手術(shù)都希望能開展；但對病人來說，可能并非技術(shù)越高就越好，要綜合考慮治療的效果?！氨热缫粋€腦死亡的病人，但他的心臟仍在跳動，從醫(yī)生的角度肯定要盡量搶救。再如大血管手術(shù)病人，根據(jù)病情進行心臟手術(shù)后有可能出現(xiàn)癱瘓等并發(fā)癥（盡管此類并發(fā)癥發(fā)生率極低），如果這個病人家庭有經(jīng)濟承受能力，并且要求做，那我們肯定盡力而為；但如果這個病人是家庭的經(jīng)濟支柱，他倒下了，不僅這個家庭失去了支柱，而且還會給這個家庭造成沉重的負擔。所以我們認為，病人的健康和經(jīng)濟能力是要綜合考慮的。在這些問題上，專業(yè)人員和管理人員的觀點是會有差異的。”

同樣，如果僅從醫(yī)療的角度看問題，病人介入術(shù)后出現(xiàn)血腫也會被認為是正常的并發(fā)癥。的確，由于病人個體差異，特別是較肥胖病人容易出現(xiàn)這類并發(fā)癥，但如果站在病人的角度就不會這么認為。一個病人做完手術(shù)，心臟沒問題了，卻因為血腫而要多住幾天的醫(yī)院，甚至有的很長時間都消退不了，病人有多難受！正是因為有了這樣的換位思考，才會促使醫(yī)療團隊去分析是什么原因造成了血腫？怎樣能避免血腫的發(fā)生？然后找出解決問題的標準化方案。經(jīng)過分析和討論，他們找到了對策：應(yīng)嚴格按工作常規(guī)，第一，壓迫時間要達到半個小時；第二，要改進手術(shù)技術(shù)；第三，要培訓到位；第四，要在出現(xiàn)血腫之后及時處理，因為大面積血腫的出現(xiàn)往往是因為處理不及時，如果一發(fā)現(xiàn)能及時處理，會減輕病人痛苦。

“患者處于弱勢，如何保護他們的利益？我們行政人員就是要站在患者的角度，幫助患者去給醫(yī)療挑毛病?！笔中g(shù)出現(xiàn)了并發(fā)癥，臨床部門的科主任可能不會太嚴厲地批評手下的年輕醫(yī)生，因為他很理解年輕人的成長需要過程，。但如果站在患者的角度上考慮這個問題，患者的機會只有一次，應(yīng)該避免的傷害沒有避免，葉紅的想法是“怎么能不讓這種事情發(fā)生”。所以她說：“我們的出發(fā)點在于要探討如何減少并發(fā)癥的產(chǎn)生，找到每一次并發(fā)癥產(chǎn)生的原因，以免給病人造成二次痛苦?！?BR>
在推行一些管理舉措的時候，葉紅也感到了觀念上的阻力。比如醫(yī)院剛開始在進行ISO9000質(zhì)量管理體系認證時，一些專家開始時就非常不理解：“我們都有手術(shù)常規(guī)，難道還要別人來教我手術(shù)該怎么做？再說，病人的病情都不一樣，怎么做到統(tǒng)一規(guī)范？”對于葉紅所帶領(lǐng)的ISO標管組來說，最大的挑戰(zhàn)莫過于如何讓專家們帶領(lǐng)著整個團隊去遵守一種標準化的流程。標準化管理不僅保障醫(yī)療安全，也是對病人的費用有一個很好的控制。應(yīng)該來講“80%病人的費用是可以控制在一定范圍內(nèi)的。病人來醫(yī)院，除了希望有一個好的治療結(jié)果外，合理的醫(yī)療費用也是很關(guān)注的。如果實際的醫(yī)療收費與手術(shù)前的評估費用相去甚遠，病人對應(yīng)支付的費用就沒有底了！”

“管理醫(yī)生護士與管理企業(yè)的員工相比難得多！因為他們之間有太大的文化差異。”曾有多年管理企業(yè)經(jīng)驗的葉紅有時候覺得很憋得慌，她深深體會到在醫(yī)院里做一個行政工作者的艱難。因為她面對的多數(shù)是大專家，知識淵博，技術(shù)過硬，在行業(yè)里很有影響，同時，他們的很多習慣都是固有的。但不是固有的習慣都是對的，打破習慣是最難的，于是就會有沖突，有碰撞。而她的對策就是溝通，再溝通?！皽贤ㄒ彩怯屑记傻?，你要學會換位思考，用他們能接受的尊重的語氣和方式來溝通，最終他們是可以理解的?！?BR>
另外，和醫(yī)務(wù)人員一起共事，作為一個行政管理人員更要不斷學習，通過學習不斷了解醫(yī)療的特殊性。只有這樣才使自己的管理越來越適應(yīng)醫(yī)務(wù)人員，也才能更好地為醫(yī)務(wù)人員服務(wù)。

“火星人”唱主角                “金星人”當幕后

武漢亞心如此設(shè)計醫(yī)院的管理模式當然不會是為了制造沖突和事端，他們認為，無論從病人的角度還是從醫(yī)生專業(yè)發(fā)展的角度來看，醫(yī)院不僅需要專業(yè)的技術(shù)人員，還需要專業(yè)的管理人員。所以醫(yī)院在人員構(gòu)成上是由專業(yè)人員和企業(yè)管理人員這兩大類人才組成的?！拔覀冊O(shè)計這個管理模式的初衷就是為了讓醫(yī)護人員將全部精力放在病人身上，他們只要關(guān)注醫(yī)療問題，更周到地為病人服務(wù)。行政部門則是服務(wù)于臨床部門，醫(yī)療以外在一切事情都盡可能不用他們操心。醫(yī)療行為的完成需要方方面面的協(xié)調(diào)，還有培訓、學習等。如果科主任既要管醫(yī)療，又要管科室核算，還要協(xié)調(diào)部門之間的問題，他怎么可能把全部精力都放在病人身上？”

另外，亞心醫(yī)院是不主張病人點醫(yī)生的，他們希望每個患者不論富有或是貧窮都能享受到平等的待遇，而醫(yī)院會根據(jù)患者的病情適當?shù)匕才裴t(yī)護人員，醫(yī)生護士只要單純地治療和照顧病人就可以了。
其實，有不少醫(yī)院也在喊行政部門要服務(wù)于臨床，但在現(xiàn)實中能真正做到的卻不多。武漢亞心醫(yī)院不僅將其體現(xiàn)在理念中，更體現(xiàn)在制度上。“我們讓所有行政人員明白，是臨床專家在創(chuàng)造價值，而他們自身的價值是通過這些業(yè)務(wù)專家來實現(xiàn)的。行政部門不是管理部門，行政永遠是服務(wù)于臨床、協(xié)調(diào)臨床與臨床、臨床與其他部門關(guān)系的角色，并從中來體現(xiàn)他們的價值。這就需要醫(yī)院的最高管理者確立一種境界和理念，即醫(yī)院的愿景、目標是通過專業(yè)人員來達到的，行政人員也是透過專業(yè)人員形成我們的成就感。比如我作為執(zhí)行總經(jīng)理，即便我管得再好，如果沒有專家們創(chuàng)造的業(yè)績，我就是空的。因此，我要考慮的就是如何營造一個好的環(huán)境讓醫(yī)護人員發(fā)揮他們的聰明才智。他們發(fā)揮得越淋漓盡致，所創(chuàng)造的社會價值和經(jīng)濟效益就越大。這是一種企業(yè)文化，我們承認醫(yī)療專家與行政人員的價值是不可比的，所以我們會從制度的角度，將醫(yī)生這個職業(yè)的技術(shù)、風險等因素都考慮到，并從他們的收入上體現(xiàn)出來。所以我們醫(yī)院的醫(yī)生都會感到兩大收益：一是個人事業(yè)的發(fā)展，一是個人價值的回報。并且因為這種制度，其個人的收入是一種陽光下的收入，這也保證了亞心的醫(yī)生可以非?？陀^地對待病人。”

盡管醫(yī)院的經(jīng)濟效益是靠醫(yī)生的醫(yī)療行為創(chuàng)造出來的，但是他們的收入并不會明確地跟他的工作效益掛鉤。武漢亞心對其醫(yī)療專業(yè)人員的考核是根據(jù)工作量、質(zhì)量、成本等項目進行的，根據(jù)業(yè)績進行獎勵提成，這樣業(yè)務(wù)人員與行政人員的工資差距能達到幾倍，而科主任的收入甚至可以達到行政經(jīng)理的5倍甚至10倍。行政系列的工資則是和社會同等崗位的水平相比，工資相對固定，獎金只和醫(yī)院的整體獎金掛鉤。因為有如此相對公平的薪酬機制，醫(yī)生們不必通過“紅包”或者藥商的回扣來得到較高的收入，最大的受益者是患者，這一點武漢亞心從建院起就做到了。

除了薪酬這個硬指標，葉紅慢慢地摸索到與專業(yè)人員和諧相處的門道。“其實，對他們最大的尊重莫過于幫助他們，讓他們的想法得到實現(xiàn)。”醫(yī)院的中堅力量是一個相對比較年輕的群體，科主任大多40來歲，醫(yī)生護士更是有個性、有活力的年輕人。葉紅明白：“你要理解和尊重醫(yī)學的規(guī)律，還要包容作為專業(yè)人員的個性，要給他們一定的空間，不能管得太緊?！?BR>
“火星人”與“金星人”難分彼此

盡管接受過正規(guī)的MBA培訓，又在企業(yè)里歷練多年，但是葉紅坦言，醫(yī)療行業(yè)還是一個特殊的行業(yè)，不了解專業(yè)就無法滿足醫(yī)療臨床的需求。武漢亞心的采購部經(jīng)理就是一位護士長轉(zhuǎn)行的。亞心所有的采購都無需經(jīng)過臨床科室，而是由專業(yè)的采購人員進行談判，談判的重點就是采購量，采購量大，價格就會降低，相應(yīng)的售后服務(wù)、維修保養(yǎng)等問題都能夠得到保障，患者的利益也便更能體現(xiàn)。那么，誰來監(jiān)督采購部的專業(yè)度呢？每季度醫(yī)院都會在臨床部門進行對采購部的滿意度調(diào)查，臨床人員可以對采購部所購買的醫(yī)療設(shè)備及辦公用品進行客觀地評價。

在病人以及各部門間所進行的滿意度調(diào)查是武漢亞心