“精神病”并不可怕，我們把它重新演繹為“精心愛意”、“神清智敏”、“病非末日”！

梁友銘
1984年畢業于新加坡國立大學，獲機械工程學位，1994年又從該大學取得工商管理碩士（MBA）學位。
自1989年起，梁友銘一直從事醫院運營與管理工作，先后在新加坡中央醫院、新加坡國立大學醫院及康生醫院工作。2002年7月，他被委任為心理衛生學院（板橋醫院）院長，同年底兼任國立健保集團中央采購局局長。

文/ 馮蕾

當得知梁友銘接受了新加坡板橋醫院院長的職位時，他的親友們第一反應是瞪大了眼睛問：“你瘋了？”

新加坡板橋醫院何以令人如此咂舌？這是一所背景復雜的政府醫院，因附近的一座木橋而得名。她的另一個比較學術的名字是“新加坡心理衛生學院”，成立于1928年，面積有145個足球場那么大，是目前新加坡唯一一所精神病專科醫院。在1980年以前，板橋醫院實際上是一個精神病人的看守中心，后來才轉變為治療中心。

在這所醫院的高墻背后，人們總是與世隔絕地做著他們自己的事情。墻外的人多多少少對里面的人心懷恐懼，覺得在里面工作很危險。如果你打輛出租車去板橋醫院，你甚至能感覺到司機忖度的眼光，他可能在想：你去那里做什么？

正是這樣一家醫院，近5年卻發生了兩次重大的變革。一次是在2000年，板橋醫院被改革重組，成為新加坡兩大公立醫院集團之一的國立健保集團的一員。當時，全院所有的醫生、護士都面臨抉擇：是繼續做政府的雇員還是加入健保集團？很多人選擇了離開，留下的人接受了公司化的管理機制。就在這次動蕩的余音還沒完全消失之際，另一項重大的改變又降臨到醫院—集團在2002年7月更換了板橋醫院的院長，而他是板橋醫院歷史上唯一一個不是心理醫生、甚至不是醫生的院長，他就是梁友銘。

“非醫生”院長

在他的任命還沒有被正式公布以前，集團的領導人與醫院的每位中層討論院長的人選，有些人公開反對非醫生當院長，他們甚至堅持院長一定要心理學醫生。

“我很清楚，有兩點對我非常不利，第一我不是醫生，第二我年輕。而板橋醫院又是這樣一所特殊的醫院。”盡管此前梁友銘也曾擔任過新加坡國立大學醫院的運營總監以及一家私立醫院的院長，但板橋醫院的院長一職仍讓他感覺到巨大的挑戰。周圍的親朋幾乎沒人支持他接受這個職位，除了他的一位恩師兼朋友勸他知難而上。“為什么不去？你去，然后進行改革，這是一次很好的機會！”于是梁友銘接受了挑戰。“我只有向前走，除此之外別無選擇。”

“我的想法是，決不能好高騖遠，更不能高高在上。在3個月的候任期內，我找了所有能找到的主任、醫生、護士，跟他們交談，在短時間內評估他們，并傾聽他們的看法，比如問他們誰最有資格做醫療質量管理委員會主席？為什么？”通過這樣的方式他認識了醫院里幾乎所有的人。

有人認為當領導很簡單，只要有權威就可以領導別人。但梁友銘卻不認為權威是可以授權的，必須要親自去“領”，而且還必須有能力“導”。

上任一個月后，梁友銘召開了一個為期兩天的重要會議，討論醫院未來的愿景，醫院管理層和一些資深醫生都參與討論。當梁友銘提出“5年后要讓板橋醫院成為一家首選的心理衛生中心”這一目標并請大家發表看法時，一位非常資深的醫生發言說：“病人來我們醫院就醫哪是什么首選，而是沒有選擇！我們的病人中有很多窮人，還有很多病人是被警察抓來的，有兩位心理醫生簽字就可以關在病房里48小時。從一家沒有選擇的醫院成為一家首選的醫院，跨度實在太大了！”

他發言之后，全場鴉雀無聲。“那幾秒鐘的寂靜令我終生難忘。我當時只有兩種選擇：一是跟他辯論，二是承認、接受。”就在梁友銘猶豫著如何作答的時候，一位年輕醫生舉手打破了這尷尬的沉寂。“其實，我們已是首選的中心了，不是嗎？其他綜合醫院解決不了的病癥會轉到我們醫院；我們的兒童心理咨詢部，掛一次號要提前3個月預約；就連新加坡航空公司也是我們的顧客，當他們發生意外需要心理咨詢專家的時候，我們會在第一時間派人去支持他們。從某些方面來看，我們其實已是首選了，所以我們應繼續堅持這個愿景。”

“很多次，別人問我‘如果萬一第二位醫生沒有舉手幫你解圍的話，你會怎么辦’？說實話，我自己也不知道。但事實是，大家認可了這個目標，而且幾年以來，我們正逐步實現著這個目標。”
領導變革

正像那位恩師所期望的，梁友銘一到板橋醫院就開始了大刀闊斧的變革。他首先給自己換了一間小辦公室，面積只有原來的三分之一；他取消了位置非常便利的院長專用車位，同時讓員工們把就近方便的車位全部讓給病人和訪客們使用，而將醫院員工的車位全部移到地下；他著力改變醫院的文化，把病人放在第一位，他認為病人們雖然有著不同程度的精神疾病，但他們并不糊涂，你對他們好他們是可以感受到的，所以醫院請社會工作者幫助，帶病人去郊游；以前，醫院里年輕的醫生很難見到院長，但現在每次新雇員的迎新會他都要親自去講話，告訴他們他為什么要當這個醫院的院長，告訴他們醫院的愿景以及他們的前途，因為他要留住這些年輕人，他希望能讓這些年輕人在最短的時間里知道，他們選擇板橋醫院是人生正確的選擇……

因為同業對精神病院的歧視和恐懼，招募優秀的人才成了梁友銘院長最大的挑戰。“就像一個足球教練，我必須首選11名球員和后備人員。原有的各臨床部門的主任都非常有經驗，醫院的成績都來自于他們；而行政部門的主管100%都是在我加入之后新聘任的。”團隊精神是挑選過程中最重要的標準，一個人本事再大，如果不能“合群”，也難免不被淘汰。

“要讓別人取消對我們醫院的歧視，首先要從我們自己開始。”門診部的接待處一直豎著玻璃和鐵柵欄的護欄，如今全被拆除，康復病房也被改造得溫馨、舒適。醫院還協助康復的病人重新回到社會，培訓他們做一些力所能及的工作。醫院還開展了重塑品牌的活動，把醫院下屬的心理診所、兒童指導門診、企業咨詢服務小組、全國成癮癥管理中心等多項不同的服務塑造成不同的品牌。板橋醫院不再是那個令人恐怖的精神病院，而是面向更多人群，可以提供不同層次服務的心理衛生學院。

2004年，新加坡衛生部年度病人滿意度調查中，板橋醫院在全國專科醫院中總體滿意度首次排名第一，這一成績讓板橋醫院的全體人員第一次走出了歧視的陰影！而2005年板橋醫院又以82.2%的總體滿意度再次排名第一。在被調查的病人中，有四分之三的病人愿意大力推薦板橋醫院給其他病人和親屬。2005年7月，醫院還順利通過了JCI認證。

回首2002年接任院長之際，梁友銘定下的目標是到2007年讓板橋醫院成為一家“首選的心理衛生中心”。他坦言，要實現這個目標還得繼續努力。他說：“‘精神病’并不可怕，我們把它重新演繹為‘精心愛意’、‘神清智敏’、‘病非末日’！并非只對我們的病人，對我們的前途也一樣。”

對話

《中國醫院院長》：您提到在2005年執行的重點策略之一是提高臨床與運作的卓越表現，您認為卓越的標準是什么？如何做到？

梁友銘：其實新加坡國立健保集團內部的醫院在策略方面都差不多，但具體實行的方式則不太一樣。
大家的策略都是“把病人放在第一”，但在具體的實施中我們更側重文化的改革。把病人放在第一，并不意味著我們把病人當作我們的衣食父母，這跟商業的目標完全不同。商業的做法是顧客至上，我們則是把病人的福利放在第一。病人的福利包括臨床的醫療質量，我們要以病人的眼光來看待一切事情，更要幫病人省錢。比如病人聽說某種藥很貴重，要求用這種藥，但實際上這種藥對他的病并沒有用，我們會慎重地向他解釋。這是在策略、文化方面最重要的指標。

在執行方面，我們對所有臨床工作人員的評估，把臨床質量放在第一，包括他們的參與度。臨床主任、專科醫生都需要參與不同的臨床質量改善項目，必要時還要受訓，讓他們學習改善質量的方法，回來后要參與質量改善的項目。我們甚至希望他們自己提出項目，如“我要改善藥物浪費現象”等。

《中國醫院院長》：您在2002年接任院長時，醫院的財政赤字達到840萬新幣。而2004年這一數字縮小到90萬元，減損達到750萬元。這樣的業績是怎么實現的？

梁友銘：通常的觀念認為精神病院無法做到收支平衡，虧損似乎是很正常的事。

有些醫院領導的管理理念是，當醫院有盈余的時候就趕快把錢花掉，而當虧損的時候就趕緊節省。但是，管理并不是有錢就花、沒錢就省這么簡單，同理，管理也不是獎金越高就可以把員工管好。
我上任以后開始變革，提倡節約，同時即使醫院在虧損我也仍然要投資。錢雖然都是花出去，但我并不是亂花錢，我是在投資。比如員工的培訓，在醫院整體業務拓展的策略下，這不是花錢消費，而是投資。

之所以能做到減少虧損，是因為我做了詳細的成本結構分析，這是我在其他醫院工作的經驗。我用了幾個月的時間深入地分析，發現醫院最大的問題在于成本結構與政府津貼之間有巨大的出入，政府的補貼存在很多疏漏。舉例來說，我們的一些病人既沒錢也沒有身份證，政府的條例規定沒有身份的人得不到政府的津貼，這些病人一直是醫院的包袱。類似的漏洞其實一直存在，只是沒有人發現并解決。我著力解決這些問題，同時，我請了一位出色的財務主任，在開源節流方面采取了很多措施，虧損額自然就減少了。

《中國醫院院長》：據我們了解，您在擔任板橋醫院院長的同時，還兼任新加坡國立健保集團中央采購局的局長一職，請問中央采購局是如何運作的？

梁友銘：中央采購局負責整個集團的采購，目的是令集團內的每個醫院都受益。

我們的中央采購跟美國的中央采購（Group Purchase Office，簡稱GPO）非常不同。GPO是一個獨立的采購集團，是