缺乏明顯的醫(yī)療特色、簡單的營銷手法和混亂的管理體制，決不是一家民營醫(yī)院的問題，從這一點(diǎn)上說，惠仁醫(yī)院的現(xiàn)狀頗具標(biāo)本意義

文/ 修金來

當(dāng)趙民毅走出住宅樓時(shí)候，恰好一陣風(fēng)吹過，他不得不將脖子緊縮到衣服里。這時(shí)候北方的12月份，已經(jīng)是零下5度的氣溫了。

和往常一樣，司機(jī)小劉已等在樓下接趙民毅上班了。因?yàn)榻裉煺пt(yī)療管理有限公司要在其投資的惠仁醫(yī)院召開一次辦公會(huì)，所以趙民毅特意囑咐小劉提前一刻鐘過來接他。趙民毅是這家醫(yī)院的院長，在會(huì)上要做主要發(fā)言，向投資公司匯報(bào)一下醫(yī)院開業(yè)后半年多的工作發(fā)展情況，因此需要提前做些準(zhǔn)備。

一路上，趙民毅沒有和小劉說笑，惠仁醫(yī)院成立后的一幕幕閃現(xiàn)他的腦海里。

此前，趙民毅曾經(jīng)擔(dān)任過當(dāng)?shù)匾患裔t(yī)院的院長，由于管理有方，在業(yè)內(nèi)頗有口碑。也正是基于這些原因，他被惠仁醫(yī)院的投資方看好，在還沒有完全從崗位上退下來的時(shí)候，正千公司的總經(jīng)理程起就找到他，希望在退休之后，能到惠仁醫(yī)院擔(dān)任院長。

本來趙民毅有點(diǎn)猶豫，擔(dān)心民營醫(yī)院的急功近利，但是架不住程起的再三相邀，還對(duì)他說：“請(qǐng)趙院長放心，醫(yī)院里的一切都交給你來管理，你就放心大膽地做，也為咱們當(dāng)?shù)氐睦习傩兆鳇c(diǎn)實(shí)事?！逼鋵?shí)，在趙民毅的心里，也有一絲松動(dòng)，畢竟自己正是最有管理經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，本想大干一場(chǎng)，沒成想年齡卻到點(diǎn)了，心中頗為空落?；萑梳t(yī)院的出現(xiàn)，是不是給自己提供了一個(gè)契機(jī)呢？趙民毅下意識(shí)地往這方面想。

治療特色遭冷遇

那個(gè)時(shí)候，惠仁醫(yī)院還沒有開業(yè)，正處在最后的籌備階段，而實(shí)際上，趙民毅已經(jīng)成為了惠仁的“高參”。

他當(dāng)時(shí)提出，當(dāng)?shù)毓谛牟『椭酗L(fēng)的發(fā)病率較高，而當(dāng)?shù)蒯t(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)此類疾病的診治并無明顯優(yōu)勢(shì)，希望能在這方面突出特色，重點(diǎn)推廣。正千公司經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)老百姓對(duì)這類疾病的需求較大，完全符合趙民毅的觀點(diǎn)，因此就把醫(yī)院定位在“以心、腦血管疾病診治為最大特色”上。

后來的經(jīng)營證實(shí)，這樣的定位是十分正確的，在突出“治療心、腦血管病專家”的廣告宣傳和其他營銷手段推動(dòng)下，開業(yè)僅三個(gè)月，心、腦血管疾病的就診人數(shù)和住院人數(shù)就占到了就醫(yī)人群總數(shù)的近五成。這讓趙民毅頗感欣慰，那時(shí)候，他已經(jīng)正式出任惠仁醫(yī)院的院長了。

但是，另一種情況卻讓趙民毅憂心忡忡。因?yàn)榛萑梳t(yī)院除了在宣傳上做“特色”外，事實(shí)上在心腦血管疾病治療方面的特色并沒有真正形成。因廣告效應(yīng)而來的病人在醫(yī)院如果沒能體會(huì)到比同區(qū)域的其他任何醫(yī)院更突出的相關(guān)服務(wù)，那么這些體驗(yàn)消費(fèi)過的病人及其親友，下次因心、腦血管疾病就診或者住院時(shí)就不一定還會(huì)選擇惠仁醫(yī)院。事實(shí)也證明，每次在廣告宣傳之后，就會(huì)出現(xiàn)病人集中就醫(yī)的小高潮，而廣告之后，又都恢復(fù)到原來的樣子。

為此，趙民毅不止一次向正千公司建議：既然認(rèn)定心腦血管疾病治療特色定位符合實(shí)際，那么有限的資源配備應(yīng)該首先滿足這一定位，任何與原始定位不相匹配的資源配備或者說對(duì)原始定位有動(dòng)搖的行為都將損害醫(yī)院的盈利能力。所以，心血管疾病治療要盡快開展介入治療，腦血管疾病治療則推行“治療化卒中單元”等等……總之，加強(qiáng)心、腦血管疾病方面的學(xué)科建設(shè)是目前的當(dāng)務(wù)之急，只要努力，還是能夠做到的。

但是，投資方在設(shè)備投入上其實(shí)并沒緊緊圍繞醫(yī)院定位，這在趙民毅看來是一個(gè)失誤。除了有CT和彩超兩套通用大型設(shè)備外，心、腦血管診療的其他設(shè)備如動(dòng)態(tài)心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學(xué)科高度和差異化的心電生理、接入系統(tǒng)還未被納入投資方的考慮之中，甚至連普通心電圖仍然是單導(dǎo)的，在突出心腦血管疾病特色方面明顯后勁不足。

直接干擾學(xué)科建設(shè)的是投資方一直在堅(jiān)持的“六大診療中心”設(shè)想，除了心腦血管疾病治療中心之外，正千公司還設(shè)計(jì)了肝病治療、糖尿病治療、健康體檢等5大中心，并在后期的廣告上突出宣傳。但從目前的運(yùn)作來看，除了健康體檢中心還算成功外，其他的都是徒有虛名。

因?yàn)楫?dāng)初設(shè)想幾大中心本來就是心血來潮，沒有人才、沒有設(shè)備、沒有學(xué)科運(yùn)行模式。趙民毅當(dāng)初明確表示反對(duì)，但是正千公司程起卻笑嘻嘻地對(duì)他說：“現(xiàn)在市場(chǎng)變化太快，我們一定要學(xué)會(huì)多條腿走路?！?BR>
趙民毅也明白，民營醫(yī)院最緊要的還是賺錢，盡管這一切都在他的預(yù)料當(dāng)中，但是回想起程起曾經(jīng)跟他說過的“請(qǐng)趙院長放心，醫(yī)院里的一切都交給你管理，你就放心大膽地做，也為咱們當(dāng)?shù)氐陌傩兆鳇c(diǎn)實(shí)事”的話時(shí)，心中還是感慨萬千。

簡單的營銷手法

吱的一聲，小劉將車剎在了斑馬線前。趙民毅往前一看，剛好是紅燈，而不遠(yuǎn)處惠仁醫(yī)院的廣告牌子卻吸引了他的眼光，“惠仁醫(yī)院，沒有最好，只有更好！”的廣告標(biāo)語十分醒目。小劉覺察到趙民毅朝著廣告牌的方向皺了一下眉頭，這個(gè)時(shí)候，紅燈滅了。

由于開業(yè)前的市場(chǎng)預(yù)熱和精心籌備，惠仁醫(yī)院的開業(yè)典禮應(yīng)該說是取得了巨大成功，在很短的時(shí)間內(nèi)僅付出較小的廣告經(jīng)費(fèi)就在當(dāng)?shù)亟⑵鹨欢ǖ闹?。這主要是因?yàn)樵搮^(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)比較原始，易于開發(fā)，同時(shí)醫(yī)院詳細(xì)制定了逐步打開市場(chǎng)的廣告方案，各種廣告通道沒有采用“叫賣式”，而是緊緊抓住“來自北京”和“心腦血管特色”兩個(gè)核心理念，從而向當(dāng)?shù)厥忻駛鬟f“惠仁醫(yī)院是一家既有優(yōu)美就醫(yī)環(huán)境和優(yōu)良服務(wù)態(tài)度，又有先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備和高超醫(yī)療技術(shù)的正規(guī)醫(yī)院”這一信息。

為增加就診病人量，開業(yè)初期，惠仁醫(yī)院通過打折政策，特別是優(yōu)惠健康體檢吸引了入場(chǎng)的體驗(yàn)型消費(fèi)人群，最高峰時(shí)甚至每天突破600人次。然而，大量的就診人群遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了醫(yī)院的承受能力，加上開業(yè)初期醫(yī)療流程不熟練，造成了醫(yī)療秩序混亂。回頭看來，打折、優(yōu)惠促銷政策正是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗(yàn)型消費(fèi)降低了門檻，增加了就診人群，提高了設(shè)備使用率；但另一方面因就診人群過多，醫(yī)院部分員工工作負(fù)荷增大卻沒有得到應(yīng)有的收入，造成內(nèi)部滿意度下降，同樣是因就診人群過大，體驗(yàn)性消費(fèi)的顧客候診時(shí)間過長，醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量下降，設(shè)備過度使用出現(xiàn)故障，由此也造成外部顧客對(duì)醫(yī)院的滿意度下降。

同時(shí)，請(qǐng)北京專家到現(xiàn)場(chǎng)舉行義診活動(dòng)，從已經(jīng)舉辦的幾次活動(dòng)來看，效果都不太理想。其中原因很多，主要是針對(duì)性廣告鋪墊時(shí)間過短，醫(yī)院方面在選擇學(xué)科時(shí)，意見經(jīng)常不統(tǒng)一，和北京專家的銜接也不夠，導(dǎo)致每次活動(dòng)都倉促上陣，甚至廣告內(nèi)容一變?cè)僮儯揭妶?bào)時(shí)已經(jīng)臨近活動(dòng)期，廣告的延后效應(yīng)讓活動(dòng)難以取得理想效果。

投資方推出的這幾項(xiàng)宣傳方式，趙民毅并不十分看好，他看重的是社區(qū)活動(dòng)。通過幾次社區(qū)推廣，在擴(kuò)大醫(yī)院影響、吸引病源等方面都取得了比較理想的效果。但是因臨床人員缺編，抽調(diào)參加活動(dòng)的人員在與市民進(jìn)行技術(shù)溝通時(shí)遇到很大困難。更為嚴(yán)重的是，投資公司并不認(rèn)同社區(qū)活動(dòng)是非常有效的營銷通道，對(duì)社區(qū)活動(dòng)方案沒有給予足夠支持。參與活動(dòng)的人員更多的是帶有被動(dòng)性，市場(chǎng)意識(shí)明顯不夠，諸多原因致使社區(qū)活動(dòng)屢屢受挫，后期效果也大打折扣。

管理體制如同散沙

隨著工作的深入，趙民毅越發(fā)感覺到管理的困難。

開業(yè)前，惠仁醫(yī)院行政部門主管由投資方人員擔(dān)任，后來逐步交接給趙民毅，各部門各司其職，同時(shí)對(duì)院長和總部負(fù)責(zé)。這種先期由投資方人員兼任，至醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)后逐步撤出的體制為醫(yī)院順利籌建起到了非常重要的作用，各行政部門的職責(zé)也非常清楚，但部門之間的溝通和信息共享經(jīng)常會(huì)發(fā)生錯(cuò)位。

趙民毅明白，這主要是各部門工作沒有真正圍繞院長這個(gè)核心展開，在籌建期間缺乏一位領(lǐng)導(dǎo)核心造成的，而投資方也沒有完成統(tǒng)領(lǐng)全局并將各部門信息匯總、加以整合的任務(wù)。于是，后來就出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象：投資方高層每到現(xiàn)場(chǎng)召開協(xié)調(diào)會(huì)，工作進(jìn)展就順利；他們離開后，諸多問題又開始出現(xiàn)。

在工作人員陸續(xù)到位后，惠仁醫(yī)院又沒能迅速形成醫(yī)務(wù)人員的各級(jí)組織架構(gòu)，各學(xué)科和診療服務(wù)中心都沒有公開任命負(fù)責(zé)人，直到開業(yè)初期也沒有召開過科室負(fù)責(zé)人的會(huì)議。醫(yī)院內(nèi)部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的一些想法也無法通過匯總向院部表達(dá)，以致開業(yè)后很長一段時(shí)間都是各自為戰(zhàn)，顯得非?；靵y。

制定各種工作制度和明確各級(jí)人員的工作職責(zé)是醫(yī)院籌建期間的重要文案工作。但因缺乏民營醫(yī)院工作經(jīng)驗(yàn)，醫(yī)院的許多制度，很大程度上都是根據(jù)衛(wèi)生部或者公立醫(yī)院的傳統(tǒng)做法設(shè)定的，開業(yè)后發(fā)現(xiàn)部分制度在惠仁醫(yī)院現(xiàn)有條件下的可執(zhí)行性較差。更重要的是，醫(yī)院對(duì)各種制度的宣講教育沒有系統(tǒng)地開展，造成了有些制度連醫(yī)院員工甚至連管理層都不知道的現(xiàn)象。因此，在開業(yè)初期，整個(gè)醫(yī)院的工作流程僅僅是依靠傳統(tǒng)觀念，而并沒有真正按照制度來工作，從而導(dǎo)致工作效率不高。

這些都是遺留給趙民毅的難點(diǎn)問題，解決起來需要費(fèi)很大精力，是重新建立一套管理制度，還是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行改良，在他看來都不容易。

這時(shí)候，車停在了醫(yī)院辦公樓前。趙民毅看到程起總經(jīng)理已經(jīng)先到了，而程起也已經(jīng)看到了他，正微笑著朝他走來。趙民毅也微笑著朝程起走去，他正在捉摸，一會(huì)兒該對(duì)程起說些什么呢？