挑戰醫院經營管理“軟肋”
　　
成本核算是醫院經營管理的重點，我院開展這項工作雖然有了一定的基礎，但很長時間一直停留在計算獎金收入的水平上。由于財務和科室核算“雙軌制”，產生的結果差異很大，很難為醫院管理者提供真實、完整、可靠的信息，達不到成本核算的真正目的。
　　
朝陽醫院定位發展的目標是成為國際化品牌醫院。為實現這一目標，醫院必須緊緊抓住學科建設和經營管理兩條主線，而經營管理則是醫院的“軟肋”。為改變現狀，2004年1月，醫院開始嘗試醫院全成本核算信息體系的建設。
　　
與以往不同的是，醫院進行全成本核算，是把醫療過程中的全部資金耗費都計算進去，以會計核算數據為基礎，按成本核算對象歸集分配各項費用組織成本核算，從而保證成本核算結果和會計核算結果一致，真正發揮成本核算管理的作用。　　

這一理念是全新的，醫院在建立全成本核算信息體系過程中，共經歷了全面調研、業務流程確認、數據準備、數據處理、系統上線5個階段，建立相關制度，全院醫療、醫技、后勤、行政管理等部門近百人及多家軟件廠商共同參與了此項工作。如今，這一系統已成為醫院客觀掌握、評價醫療成本狀況及管理水平的信息平臺。

用新理念搭建體系框架
　　
科學確定成本核算的對象。簡單地說，醫療成本應包含治愈病人，滿足患者需要所支出的全部醫療、藥品和管理費用，而科室成本核算是醫療成本核算的基礎。在以往的成本核算管理中，財務核算的科室劃分是粗放型的，核算單元按財務核算類別劃分，醫療科室劃分為80多個。現在，我們按照醫院全成本核算流程，將醫院的科室劃分為五種類型、265個核算對象，其中直接醫療類科室103個、醫技類科室112個、醫療輔助類科室14個、管理類科室36個，其余為科研教學類科室。現在看來，這種新的核算單元確定，為醫院最終落實經營目標責任打下良好基礎。
　　
合理確定費用分攤原則。過去，我們在進行成本核算時，科室核算只核算直接費用和部分分攤費用，現在采取四級分攤法，逐級逐項分攤到上述5類科室。如第一級公用費用分攤；第二級管理成本分攤；第三級醫療輔助成本分攤；第四級醫技科室成本分攤。最后，全院總成本等于直接醫療科室成本與科研教學科室成本之和。
　　
由于全成本核算是對各項費用進行歸集、分配和計算的過程，各項數據的準確性很重要，醫院相繼建立健全了財產物資出入庫制度、各種原始記錄及收集整理制度、內部結算價格制度，同時規范了費用分攤方法，正確地歸集和分配各種費用等。通過這些工作，使醫院管理變得嚴謹、扎實和準確。
　　
全成本核算使效率大增
　　
醫院服務質量和效益提高。目前，醫院管理者可以動態、實時了解醫院各環節的效率和效益。各科室已由過去的被動服務轉為主動經營，用經營和成本控制理念規范做事原則，改變每個人的行為方式，醫療服務質量不斷提升，病人滿意度提高。
　　
過去，患者欠費與科室關系不大，實施全成本核算后，病人欠費不核算收入，質量指標納入成本考核，只有符合醫療質量的勞務才能核算有效收入。這使各科室深刻地認識到，只有全面提高醫療質量和服務質量，提高病人滿意度，才能贏得更多的病人。今年上半年較去年同期，全院門、急診人次增加了8.8％，出院人次增加4.3％，出院者平均醫藥費用下降6.1％，每床日平均收費水平下降9.5％。
　　
全院勞動效率提高。醫院實行了內部有償服務，醫院各科室之間提供服務和物品按醫院內部服務價格結算，使用資源的科室支付成本，提供資源的科室得到收入，提高了全院各科的勞動效率，有效控制了醫院的無效成本。如醫院新增發熱門診和特需服務門診，需要增加掛號和收費窗口，最后掛號處承擔了這些新任務，即節約了人力成本，又有效地利用了房屋使用面積。
　　
醫院運行成本得到有效控制。以物料和衛生材料消耗為例，以前醫院各科室物料領用、病人使用、收費記賬和科室剩余管理相互脫節，造成物料消耗管理存在漏洞。現在醫院采取所有物料根據醫囑和收費情況進行以耗定量發放、當月成本全額計入的管理方法，物料和衛生材料消耗得到有效控制。過去各科室只注重創收，而不關心科室材料的消耗，現在科室管理意識轉變了，主動關注自己的消耗成本價格，如透析室使用的鹽水、透析液，血液科的PICC管等，科室主動聯系廠商了解價格，將信息反饋給物資科，由醫院擇優選擇廠家購買，節約了運營成本。

財務核算走向經濟管理
　　
優化了醫院的資源配置。過去，我院在經營管理中忽視投入與產出的關系，醫療資源浪費嚴重，科室普遍存在爭設備（導致設備閑置或使用率不高）、爭人員（使得人浮于事、勞動效率低）、爭空間（使得部分房間不能有效用于臨床）現象。現在，全成本核算能夠客觀反映醫院各種成本產生與形成的過程，顯示各科室成本來源與構成情況，使員工增強了節約意識，有效抑制了“三爭”現象。
　　
醫院業務管理流程趨于規范。醫院全成本信息管理體系的運用，不僅可使醫院管理者掌握醫院總況，也可以了解所有科室的成本狀況，這與醫院以往開展的成本核算方法有顯著區別。過去的科室核算不能反映出科室的收支結余情況，現在這些內容可清楚地顯示出來。由于實現了成本核算數據與財務會計數據信息的一致性，使財務管理上升到了經濟管理的高度，深入到醫院經營管理的各個方面和層次。
　　
推進了目標成本的建立。以往，由于沒有具體的歷史數據，欲實施目標成本管理往往苦于沒有依據，通過全成本核算全面實施，可充分利用成本核算數據，讓群眾參與管理，把成本確定的目標變為職工的自覺行動，使各科室對自己科室的收、支賬目情況高度關注，自覺控制自己的可控成本，改變了原來只能在會計核算后，再由醫院高層做事后控制的被動局面。
　　
我國醫療衛生改革已進入攻關階段，其經濟運行也要遵循市場規律。只有真實準確地計算醫療服務的成本，才能客觀、公正地評價醫療服務的價值，有效地遏止不正常的醫療費用增長。在當前國家財政補助有限、醫療收費偏低的情況下，公立醫院通過全成本核算尋找適宜技術，改善經營管理，減少浪費，對自身建設和發展，有著重要的現實意義。