1989年,美敦力公司通過代理商悄悄將產品打入中國市場。然而,盡管擁有一流的設備和技術, 并占據醫療器材的高端市場, 但在這一拓展了近20 年的市場上, 美敦力的規模尚未達到理想水平。無疑,美敦力必須審視它的中國市場策略,比如在中國市場投入更多的資源,建立獨立的研發機構,降低價格,滿足本土的消費需求,更好地服務顧客。

美敦力的中國生存

2007年初春,上海浦東張江高科(行情論壇)園,在園區標志性建筑張江大廈的一間能俯瞰園區的辦公室內,剛剛被提升為美敦力大中華區總裁的李炳容放下手中的區域發展戰略報告,向窗外的新綠望去,看著遠處剛發芽的楊柳,李炳容陷入了沉思。

應該說,在加入美敦力不足一年的時間里,李炳容和他的前任、美敦力國際事務高級副總裁Barry Wilson已經給大中華區的業務帶來了很多改觀:業務部門調整順利進行;組織架構也基本完善;對中國市場的長遠規劃也已開始實施。但中國區的業務距離公司總部的期待仍有不小差距。美敦力的國際業務占其全球業務的30%左右,而中國的業務僅占其全球業務的1%。對未來市場增長持樂觀態度的美敦力計劃將在中國獲取占全球5%的業務量。這對于年增長率為40%的美敦力來說,并非不切實際。

中國醫療器械市場

中國是世界上潛力最大的醫療器械市場,發展的空間很大。2005年中國醫療器械市場已成為繼美國和日本之后世界第三大市場,醫療器械年銷售額達到325億元,并且年增長率高達40%以上,高端醫療設備銷售更是達到20%以上的增長速度。同時,目前中國醫療機構的整體醫療裝備水平還很低,全國17.5萬家醫療衛生機構擁有的醫療儀器和設備有15%左右是20世紀70年代前后的產品,有60%是上世紀80年代中期以前的產品,它們更新換代的過程又是一個需求釋放的過程,將會保證未來10年甚至更長一段時間中國醫療器械市場的快速增長。

在華醫療器械商家

目前, 本土醫療器械制造企業主要占據中低端市場或是為國外企業提供零配件外包服務, 高端市場則幾乎完全由外國企業所壟斷。目前國內的醫療器械市場年銷售額為548 億元, 其中高端醫療設備約100 億元, 近兩年的增長率都保持在15% 以上。

本土企業每年出口大量成品, 據調查，僅深圳一年的出口額就達到20 億元。但本土企業的產品在使用壽命和產品質量上與國外企業還有差距。跨國企業則在原來的高端銷售的基礎上,希望利用本土廉價的技術和制造力量, 迅速擴大在醫療器械行業的市場分額。例如, 強生在華投資重點將由醫藥保健品逐漸轉向醫療器械。其在蘇州投資的新生產基地占地達1.6 萬平方米, 第一期投資達4700 萬美元。該基地被預期將產品線從骨科系列擴展到強生醫療器械全線產品。其他公司如西門子和GE等,都已經在中國擁有一個或數個生產基地。美敦力則在張江設有一個心臟起搏器工廠, 這是中國唯一一條心臟起搏器生產線。

美敦力中國

美敦力公司從心臟起搏器起家, 在過去幾十年中出現了多元化。他們利用了可植入起搏器方面的力量, 發展到神經電刺激技術, 同時發展了血管疾病的治療。10 年前, 他們開始進一步多元化, 進入了脊柱和糖尿病等多個治療領域。

中國市場僅占據美敦力總市場份額的1%, 并未引起人們的太多關注。但每年40% 的增長速度, 卻又令人不得不引起對它的興趣。美敦力期望, 公司2007 年營業收入達到122 億至133 億美元,2008 年營業收入達到140 億至160 億美元, 中國將被視為增長比例最為重要的組成部分。

美敦力1989 年開始在中國開展業務,1996 年正式成立辦事處和開始建立工廠。美敦力在中國的銷售額只占公司總銷售額的1% 多，但過去10 年中一直在以40% 的速度高速增長。在年底的新聞發布會上, 美敦力高層宣稱,今后在中國的業務無論從廣度上還是深度上都會有拓展，要將中國市場發展成美國之外的第二大市場。

目前, 美敦力在中國的銷售方式以代理為主。美敦力中國有500 多個經銷商; 分為7 個主要業務部門, 各部門使用獨立的經銷商。大中華區總裁李炳容解釋說:因為沒有力量去全國各地經營,因此在全國各地有500多個經銷商。目前需要和這些經銷商合作。今后的發展方向是整合,將小的合并為大的經銷商;將來要加強自己的直銷力量。

李炳容表示,在過去10年中美敦力在中國擴大了業務和投資。現在將重點轉向教育和培訓。美敦力在上海張江工廠大樓中建了一個新的培訓中心。去年美敦力在中國培訓了2300多名醫生。

美敦力中國的市場戰略

商品結構

美敦力目前在中國的主要銷售產品包括:心臟起搏器等治療心血管疾病的醫療器械,治療帕金森病的大腦起搏器,脊柱內固定系統,胰島素輸注泵,耳鼻咽喉科動力系統等等。與美國本土市場和日本市場相比,日本市場占全球銷售的10%,美國市場占66%,而中國市場則只占1%。在中國,缺乏足夠的能進行植入手術的醫生、價格較高以及缺乏醫保等因素成為擴張中國市場的瓶頸。美敦力采取了相應的對策,其主要的銷售隊伍將目光集中在沿海城市和大中型城市的醫院。而這些地方同時也成為強生等競爭對手的爭奪之處。不過,由于的獨特性,在心臟起搏器等產品方面,美敦力在中國并沒有遭遇到強勁的對手。

政府及醫院關系

2006年6月,衛生部宣布將建立醫療設備技術評估準入制,隨時評估進入醫療機構的設備的使用狀況,并向社會公布;衛生部希望通過此舉,在今、明兩年實現政府對醫療設備、醫用耗材的全面集中招標采購,限制各級醫院不得擅自引進與患者實際需求不符的高端、高值的大型醫學檢查、治療設備。

雖然該評估制度在稍后被暫停發布,但仍然可以看到,這對美敦力等跨國企業帶來了發展上的挑戰。美敦力的管理者試圖將這一障礙轉化為動力, 他們指出,美敦力不止是經銷產品的公司,美敦力為醫院和病人提供的是整體解決方案,既有產品、治療技術和方案,也有服務。

美敦力為此發起了一個新的培訓計劃,與衛生部和中華醫學會一起對心臟起搏器植入手術醫生進行培訓,比如他們把虛擬導管實驗室引入到中國,讓醫生在仿真環境中練習心臟起搏植入技術,以及其他手術的操作。同時美敦力還在積極與中國政府合作,以加快產品和技術獲得批準并早日應用到病人身上,如正在試驗的中文界面起搏器程控儀。這一被稱為2010的中文界面程控儀在上海瑞金醫院和仁濟醫院進行了臨床試驗, 投入使用后將幫助醫生更好地監控病人,讓更多的醫院具備隨訪服務能力。

代理商銷售

在中國市場,渠道競爭的白熱化和特有的“不可替代性”,導致美敦力需要在中國建立500家代理商的隊伍。由于代理商只是負責銷售,不負責售后服務,美敦力必須通過加強自己的技術服務代表隊伍來提高在中國的服務質量。

以胰島素泵產品為例,公司在主要省份除了有經銷商,還配備專業推廣代表,支持和服務當地的經銷商銷售和學術推廣,在主要地區還增派專業的售后服務專員提供針對性的客戶服務。美敦力的糖尿病客戶服務中心入選了全國客戶服務的80強。

人才培訓

美敦力強調對員工的回報。一方面他們強調自身提供具有競爭力的薪酬待遇,同時還建立了優厚的福利制度。比如，他們利用自身的資源,為員工及其配偶免費進行預防性篩選檢查,在全球總部設置現場兒童保育中心等。公司允許95%以上的常住美國員工擁有公司股票,有專門的財政計劃小組幫助員工管理財政。

在中國,美敦力將自身資源運用在員工的業務培訓上。美敦力中國區高層認為,在中國,除了具有競爭力的薪酬之外,員工培訓是另一項最具有吸引力的政策。除了參加公司耗資數百萬元實施的內部培訓外,在美敦力中國,每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓基金,員工也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程。

此外,美敦力每年在中國和國際上開辦多個醫療國際會議,這些會議也被認為是幫助員工自我發展的一部分。

技術本土化

擴張中國市場,必然需要降低成本,同時研發出適合本地區患者的產品。而美敦力目前在上海的研發中心100%的工作是在復制生產美國的研究產品。如果沒有本土獨立的研究成果,很難在本土市場獲得突破性的成功。

目前,美敦力的研發費用約占銷售額的10%,收入的三分之二來源于過去兩年中投放的新產品。“中國只占有1%的市場份額,所以很難說服美國的研究人員專門為中國設計產品。但為什么中國的研究中心不做這樣的事情呢?40%的年增長率再加上適合市場的產品,我們的市場份額應該比5%還要多。”美敦力的中國區研究員認為。

值得一提的是,美敦力高管在訪華期間指出,在中國的投入還不多, 主要原因是因為考慮到知識產權保護問題。目前美敦力還不能確信知識產權會得到保護,因此還比較謹慎。而這已經成為美敦力中國業務提升最大的瓶頸。

美敦力中國的挑戰

美敦力雄厚的資金資源和高端的技術能力,為它在中國的擴展提供了良好的前提條件。而在一個特殊的時期,美敦力全球戰略的轉變時期,其在中國的發展策略更多的需要與本土的系統、資源和市場需求相結合。在這一點上,美敦力發展得并不順利。也許它需要更多的時間去等待中國市場的快速增長。而中國醫療體制改革以及人們對醫療器械的消費觀念,都很難說是美敦力在中國發展的動力或者是阻力。

參考資料

哈佛商學院美敦力案例研究

《2006-2007 年中國醫療器械行業分析及投資咨詢報告》上中下卷

《中國醫藥報》

美敦力年報

應適當增加投入

從點滴的線索中我們無法準確判斷美敦力中國公司開展業務的質量高低,但不能不遺憾地看到,美敦力高層基于知識產權保護考慮,對中國投入存在不足的現象。而這可能是阻礙美敦力績效提升的主要因素。這里所指的投入包括多個方面:針對中國市場產品研發的投入、市場需求開發的投入、對醫生培訓的投入等等。也許在這一點上,美敦力須向微軟公司學習,微軟從未由