2006年9月，北京要實(shí)醫(yī)療管理咨詢(xún)有限公司與該中醫(yī)醫(yī)院合作，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研、座談、訪談的方式，對(duì)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了充分調(diào)研，雙方就醫(yī)院未來(lái)改革發(fā)展的思路達(dá)成共識(shí)，制定出“打造醫(yī)院自身的中醫(yī)專(zhuān)科特色，力爭(zhēng)發(fā)展成為區(qū)域性中醫(yī)醫(yī)療中心”的戰(zhàn)略發(fā)展方針，同時(shí)確定了該院的發(fā)展路徑為：充分發(fā)揮中醫(yī)優(yōu)勢(shì)，大力開(kāi)展特色專(zhuān)病診療及專(zhuān)科建設(shè)，以專(zhuān)病帶動(dòng)專(zhuān)科，以專(zhuān)科帶動(dòng)醫(yī)院，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提升醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，在醫(yī)院所在地區(qū)形成中醫(yī)特色品牌，占據(jù)區(qū)域醫(yī)療市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。醫(yī)院與政府進(jìn)行深入溝通，提出困難、爭(zhēng)取時(shí)間和政策，采取積極的態(tài)度，穩(wěn)定全院干部職工的情緒，并在此基礎(chǔ)上，積極開(kāi)展對(duì)醫(yī)院自身的調(diào)查研究，結(jié)合市場(chǎng)需求，明確自身定位和學(xué)科建設(shè)方向，充分利用有利的政策條件，打造專(zhuān)科特色。
目前，該中醫(yī)醫(yī)院已實(shí)現(xiàn)二級(jí)中醫(yī)專(zhuān)科醫(yī)院的轉(zhuǎn)型，將醫(yī)院1/3職工安置到社區(qū)，取消原有行使社區(qū)醫(yī)療職能的科室。但同時(shí)，醫(yī)院改革也成為導(dǎo)火索，引發(fā)出一系列的問(wèn)題，如醫(yī)院缺少醫(yī)療特色造成地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)力弱、行政人員過(guò)多與工作量不符、職工調(diào)整造成的剩余職工心理恐慌等問(wèn)題。為此，北京要實(shí)醫(yī)療管理咨詢(xún)有限公司根據(jù)該中醫(yī)醫(yī)院現(xiàn)階段情況為其提供內(nèi)部管理與學(xué)科建設(shè)方案，幫助其渡過(guò)改革時(shí)期。
內(nèi)部管理：變革，尋求穩(wěn)定發(fā)展;作為改革轉(zhuǎn)型后的中醫(yī)醫(yī)院，如何能迅速穩(wěn)定內(nèi)部并在兩年之內(nèi)達(dá)到穩(wěn)定發(fā)展是醫(yī)院目前的重要工作之一，這對(duì)保障學(xué)科建設(shè)等工作的順利進(jìn)行有著至關(guān)重要的作用。醫(yī)院在學(xué)科建設(shè)前應(yīng)進(jìn)行內(nèi)部體制改革，簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)基本制度、明確崗位職責(zé)、規(guī)范工作流程、管理思想。
改善真空管理、重疊管理;該院作為一家二級(jí)專(zhuān)科醫(yī)院，業(yè)務(wù)比大型公立醫(yī)院相對(duì)簡(jiǎn)單，所以不適用于傳統(tǒng)事業(yè)單位縱高型的計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理結(jié)構(gòu)。該院組織結(jié)構(gòu)應(yīng)趨向扁平化發(fā)展，減少醫(yī)院管理層次，提高信息傳遞速度。要實(shí)醫(yī)管在此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，根據(jù)該院規(guī)模設(shè)計(jì)出小而精的組織結(jié)構(gòu)，并確定科室職能、職工崗位職責(zé)。該組織結(jié)構(gòu)保持了院長(zhǎng)將各業(yè)務(wù)科室風(fēng)險(xiǎn)前移的思想，并改變了醫(yī)院原有傳統(tǒng)觀念，將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與人力資源管理提到主要層面。作為一家轉(zhuǎn)型后的二級(jí)醫(yī)院，內(nèi)部穩(wěn)定、學(xué)科建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)均影響著醫(yī)院的生存與發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)該院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，解決人才斷檔問(wèn)題，此次改革特別將人力資源提出，為醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)提供有力支持，同時(shí)穩(wěn)定醫(yī)院內(nèi)部管理。與此同時(shí)，該院設(shè)立了社會(huì)服務(wù)部，負(fù)責(zé)重點(diǎn)科室產(chǎn)品推廣，打破原有廣告式市場(chǎng)宣傳模式，從而推動(dòng)醫(yī)院主動(dòng)接觸市場(chǎng)、進(jìn)入市場(chǎng)。
明確責(zé)任制,要明確責(zé)任制就要做到以下兩點(diǎn)：(1)適度授權(quán)、分權(quán)、放權(quán)：作為領(lǐng)導(dǎo)，工作一定要適當(dāng)授權(quán)、分權(quán)、放權(quán)，但同時(shí)也一定要適當(dāng)收權(quán)與監(jiān)督。要實(shí)醫(yī)管在咨詢(xún)過(guò)程中指出該院管理上存在的問(wèn)題，如授權(quán)、分權(quán)、放權(quán)的使用問(wèn)題，并提出有效分權(quán)的建議。為了有效實(shí)現(xiàn)分權(quán)，加快信息傳遞速度，避免分權(quán)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，所以分權(quán)時(shí)應(yīng)逐級(jí)簽訂責(zé)任書(shū)，具體工作如下：①在醫(yī)院管理高層，院長(zhǎng)應(yīng)根據(jù)各副院長(zhǎng)的崗位職責(zé)與其簽訂責(zé)任書(shū)，明確各副院長(zhǎng)的權(quán)限以及責(zé)任承擔(dān)。②在醫(yī)院其他組織層面，醫(yī)院管理高層公布各崗位職責(zé)說(shuō)明，鼓勵(lì)員工根據(jù)自身情況主動(dòng)應(yīng)聘，填寫(xiě)醫(yī)院崗位責(zé)任書(shū)，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性與層層分權(quán)的目的。使員工主動(dòng)要工作，而非強(qiáng)制性工作。③為了方便醫(yī)院人員調(diào)整，可由人力資源部制定人員調(diào)整流程標(biāo)準(zhǔn)，包括：崗位調(diào)換手續(xù)流程、醫(yī)院新進(jìn)職工手續(xù)流程、崗位職責(zé)確定及責(zé)任書(shū)簽訂流程。與此同時(shí)，在醫(yī)院內(nèi)部管理上應(yīng)貫徹落實(shí)請(qǐng)示匯報(bào)制度，明確各職能部門(mén)均要向院長(zhǎng)負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。（2）委員會(huì)監(jiān)管：要實(shí)醫(yī)管根據(jù)“重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”的原則，為該院設(shè)立三個(gè)委員會(huì)，即藥事與采購(gòu)委員會(huì)、學(xué)術(shù)監(jiān)管委員會(huì)、醫(yī)院管理委員會(huì)，分管藥學(xué)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、學(xué)術(shù)及學(xué)術(shù)監(jiān)管等事務(wù)。各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的常委會(huì)由院長(zhǎng)或相關(guān)副院長(zhǎng)、直接相關(guān)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)其他成員由有關(guān)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、臨床醫(yī)技科室人員等組成，并設(shè)為輪換制以吸納新的觀點(diǎn)、建議。
優(yōu)化工作流程;為了明確區(qū)分日常工作與項(xiàng)目性工作，并保證工作的順利進(jìn)行，要實(shí)醫(yī)管通過(guò)對(duì)職工、中層管理干部啟發(fā)性培訓(xùn)的方式，將企業(yè)項(xiàng)目管理理念融入日常工作與項(xiàng)目工作中，將學(xué)科建設(shè)課題作為該院項(xiàng)目進(jìn)行管理，融入企業(yè)項(xiàng)目管理理念，制訂計(jì)劃與總結(jié)制度，并就計(jì)劃、總結(jié)的具體內(nèi)容對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以保證內(nèi)容的有效性、可操作性。在輔助該院優(yōu)化工作流程的過(guò)程中，要實(shí)醫(yī)管通過(guò)設(shè)計(jì)學(xué)科建設(shè)提綱，鼓勵(lì)各科室大膽提出創(chuàng)造性建議，并將項(xiàng)目管理的部分理念悄然無(wú)聲地傳播至醫(yī)院的每個(gè)科室。同時(shí)，為保證學(xué)科建設(shè)方案的順利開(kāi)展，要實(shí)醫(yī)管為其建立系統(tǒng)化的學(xué)科建設(shè)評(píng)估體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。制訂出醫(yī)院?jiǎn)T工的評(píng)估考核措施，為確保醫(yī)院在實(shí)施學(xué)科建設(shè)規(guī)劃后達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
體現(xiàn)管理思想;鼓勵(lì)醫(yī)院管理人員的藝術(shù)性管理思維。在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，代入多層次管理觀念，以培訓(xùn)的方式啟發(fā)職工多層次立體思維。如在激勵(lì)制度上，不簡(jiǎn)單地依靠績(jī)效、獎(jiǎng)金、薪酬的方式鼓勵(lì)員工。在學(xué)科建設(shè)過(guò)程中，要實(shí)醫(yī)管提出了“三個(gè)傾斜”，就是在科技人員的配備和培訓(xùn)上優(yōu)先傾斜；科研人員的薪酬待遇的重點(diǎn)傾斜；科研支撐條件上的優(yōu)惠支持和傾斜。員工激勵(lì)傾斜是其中的一個(gè)重要目標(biāo)，這將為實(shí)現(xiàn)學(xué)科建設(shè)效益達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
學(xué)科建設(shè)：創(chuàng)新，打造第一品牌;重點(diǎn)學(xué)科對(duì)于二級(jí)醫(yī)院的未來(lái)建設(shè)與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，它將推動(dòng)醫(yī)院整體水平的提高，能夠形成醫(yī)院在當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)最具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。醫(yī)院在明確學(xué)科建設(shè)前期要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，了解醫(yī)療市場(chǎng)需求，并針對(duì)醫(yī)院的資源管理進(jìn)行系統(tǒng)的分析與總結(jié)，包括：技術(shù)研發(fā)、人力資源、物力資源、資金狀況等內(nèi)容，從而確定學(xué)科建設(shè)的階段性發(fā)展方案。要實(shí)醫(yī)管在對(duì)該院前期的市場(chǎng)總體定位中明確提出：積極打造醫(yī)院自身的中醫(yī)專(zhuān)科特色，力爭(zhēng)發(fā)展成為區(qū)域性中醫(yī)醫(yī)療中心。這一定位的依據(jù)是緊密地結(jié)合當(dāng)?shù)蒯t(yī)療市場(chǎng)需求，明確醫(yī)院自身在醫(yī)療市場(chǎng)的定位和學(xué)科建設(shè)方向，結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)并制定出系統(tǒng)、完善的學(xué)科建設(shè)實(shí)施規(guī)劃。通過(guò)優(yōu)勢(shì)分析能夠找到有利于醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的快速發(fā)展通道。
醫(yī)院學(xué)科建設(shè)的特定模式
北京要實(shí)醫(yī)療管理咨詢(xún)有限公司提出適合該院發(fā)展的3種學(xué)科建設(shè)模式，在甄選出的各專(zhuān)業(yè)學(xué)科中，分別應(yīng)用以下3種模式，從不同角度、不同范圍、不同層面使學(xué)科自身得到實(shí)際發(fā)展，并促進(jìn)各學(xué)科相互協(xié)同，發(fā)揮合力。
模式一：規(guī)范學(xué)科診療方案
該模式的內(nèi)涵;針對(duì)學(xué)科主要病種，根據(jù)疾病分型，制定多個(gè)有差異的、規(guī)范的治療大原則。在各治療大原則的統(tǒng)領(lǐng)下，對(duì)所涵蓋的中、西藥物保守治療、手法治療、針灸治療、物理治療、康復(fù)治療、微創(chuàng)治療、開(kāi)放手術(shù)治療等各種手段制訂出各自的治療原則與方案，進(jìn)行協(xié)同安排，突出“系列化、一體化”的概念，實(shí)現(xiàn)“全面化、規(guī)模化”的實(shí)力。
該模式的訴求;患者到該院就診時(shí)，無(wú)論何種病情需要，均可得到相對(duì)應(yīng)的、規(guī)范的、有特色的、有效的治療方案，從而獲得良好的治療效果，無(wú)需再選擇其他醫(yī)院進(jìn)行詢(xún)問(wèn)或就診。在基礎(chǔ)打造扎實(shí)以后，可鼓勵(lì)患者更多地參與、選擇治療方案，逐步打造“醫(yī)療超市”的概念。
該模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);以治療方案的“全面”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“部分”；以治療手段的“綜合”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“單一”；以治療方案的“特色”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“雷同”；以治療過(guò)程中的“患者主動(dòng)參與、親自選擇”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“患者被動(dòng)接受、毫不知情”。
該模式的適用范圍是;適合于專(zhuān)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)良好、人員較齊備、病種治療原則規(guī)范性強(qiáng)、治療手段多樣化的專(zhuān)業(yè)學(xué)科，如骨傷科、中風(fēng)科。詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)具體專(zhuān)科建設(shè)規(guī)劃。

模式二：拓展重點(diǎn)專(zhuān)病領(lǐng)域
該模式的內(nèi)涵;針對(duì)某些疾病的專(zhuān)項(xiàng)領(lǐng)域，如伴隨癥狀或嚴(yán)重并發(fā)癥，制訂有特色性的治療方案或治療手段。隨著醫(yī)學(xué)的發(fā)展，一些常見(jiàn)疾病本身的治療已具有經(jīng)典治療方案或手段，被各醫(yī)院廣泛應(yīng)用，甚至被患者所熟知。但是，與該疾病緊密相關(guān)的伴隨癥狀(如疼痛等)或嚴(yán)重的并發(fā)癥(如糖尿病足、糖尿病腎病)并無(wú)有效治療方案或手段，甚至相當(dāng)多的醫(yī)院對(duì)此并未予以充分重視，導(dǎo)致嚴(yán)重并發(fā)癥的危害甚至?xí)笥诩膊”旧怼＿@種現(xiàn)象給患者造成了很大的痛苦與傷害。因此，本模式從疾病伴隨癥狀和嚴(yán)重并發(fā)癥的角度切入，通過(guò)對(duì)“并發(fā)”的有效控制與處理，提升對(duì)疾病整體的治療水平，并對(duì)患者形成較強(qiáng)的吸引力。
該模式的訴求;治療疾病本身并不難，治療伴隨癥狀、并發(fā)癥較為重要。診療中以人為本、重視患者的身心感受、減少患者所承受的痛苦、避免疾病的長(zhǎng)期危害、提升患者的生活質(zhì)量、為患者及其親屬創(chuàng)造和諧生活是醫(yī)院的醫(yī)者之心和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
該模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);以對(duì)疾病本身的“規(guī)范的經(jīng)典治療”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“經(jīng)典治療”；以對(duì)并發(fā)癥的“充分重視”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“漠然忽視”；以治療過(guò)程的“痛苦少”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“痛苦劇烈”；以療效的“長(zhǎng)期”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“短效”；以“以人為本”對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“見(jiàn)病不見(jiàn)人”。
該模式的適用范圍學(xué)科涉及的主要疾病本身已具有經(jīng)典方案或疾病本身危害性不大，但伴隨癥狀或并發(fā)癥嚴(yán)重且易忽視、療效差，如糖尿病科。詳細(xì)內(nèi)容參見(jiàn)具體專(zhuān)科建設(shè)規(guī)劃。
模式三：發(fā)展學(xué)科重點(diǎn)技術(shù)
該模式的內(nèi)涵;這是最基礎(chǔ)的學(xué)科建設(shè)方法，即全力打造特色性診療技術(shù)，以專(zhuān)見(jiàn)長(zhǎng)、以特見(jiàn)長(zhǎng)，以良好的療效，以時(shí)間短、痛苦小的治療過(guò)程吸引患者。市場(chǎng)推廣成功后，能夠迅速吸引患者，且隨著專(zhuān)病診療病例的增加，持續(xù)增強(qiáng)品牌效應(yīng)。
該模式的訴求;特色技術(shù)為我獨(dú)有，能夠以較短時(shí)間、經(jīng)歷較小的痛苦獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的療效，直接針對(duì)患者就醫(yī)的基本需求，從而有力地吸引患者。
該模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);以“獨(dú)有的”有效技術(shù)對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“普遍性、普通性”技術(shù)。
該模式的適用范圍;涉及疾病具有發(fā)病率較高、服務(wù)半徑內(nèi)患者數(shù)量較多、當(dāng)前治療手段普通、療效不佳等特點(diǎn)的學(xué)科，如肛腸科、皮膚科、外科。
提出“醫(yī)療產(chǎn)品與配