吉化集團公司總醫院，于１９９７年被省衛生廳批準為吉林醫學院非直接領導的附屬醫院。醫院現有床位１０５０張，固定資產1.15億元，醫療科室41個，醫技科室１８個。衛生技術人員1366人，副高職以上人員155人，其中３４人被學院聘為教授、副教授。擁有伽瑪刀、核磁共振、直線加速器等大型現代化醫療設備，能開展多種特色醫療項目，實現了門診及病房的微機網絡化管理，具有臨床檢驗報告自動傳遞和病案光盤存貯功能。已成為吉林地區一所大型現代化綜合醫院。

打開辦公室抽屜，拿出厚厚一摞材料，吉化集團公司總醫院院長鄭權對美迪記者說：“我們兩年前就做好了社會化改革方案，但時機不成熟，一直沒改成。”

沒改成并不意味坐等。吉化總醫院的做法是，在內部模擬企業化經營，為遲早要做的社會化改革做準備。

醫院社會化改革首要一點是取信于民。要取信于民，必須控制藥品費用不合理增長。

2001年鄭權任院長，第一個大動作就是清庫退貨：留足200萬元的必要庫存，半年就退了900萬元的藥品，還有大量的輸液器、醫用膠片、洗影液等。在這個過程中，醫院加強審計檢查，發現沒經過招標進來的藥品，采購中心負責人就地免職。此后，醫院所用藥品都經過招標采購，再沒搭車進藥現象。

引進招標外品種尤其是引進新藥，吉化總醫院的做法是不預先通知，隨機召集不少于20名的藥事委員會成員開會討論，采用無記名投票方式，得票過半數的藥品才能引進。藥品進醫院的前提是，廠家必須同意在市場最低零售價基礎上，GMP和非GMP產品分別再降價20％和15％，醫院在此基礎上按國家規定加價供給患者。

吉化總醫院采購設備時，使用科室科主任要拿出3個廠家的同一型號產品供醫院參考。2001年至今，醫院購買6000多萬元設備，幾乎都是與生產廠家直接簽訂合同的。

按醫院規定，住院病人藥費占總費用比例一般不能超過50％，超過部分將從科室工資、獎金總額中加倍扣除。腦外科的控制比例是不能超過45％。今年4月份，該科給住院病人用藥量超過控制數1萬多元，科室當月獎金因此被扣沒了。有了這樣的基礎，吉化總院正醞釀更嚴格的管理辦法。

吉化總院規定，萬元以上的總務工程必須招標。公安科長未經招標就購買了3.7萬元的消防器材，被黃牌警告，并公開檢討。以前放射科拍片子，膠片破損率幾乎沒有限制。現在醫院規定，100張片子只能有兩張破損。電工、管工每周必須巡檢一遍科室，巡檢記錄必須有科室簽字，設備維修必須在接報電話10分鐘內到場。

為壓縮行政費用，吉化總院按工作性質、工作量將費用定額分到科室，超出額度需由科室自掏腰包。醫院進修費用以往沒有嚴格控制，超標住宿等費用也能報銷。現在，年90萬元進修費用由主管副院長掌握，一旦超支就從主管者薪水里扣。科室用水、用電等計入成本。

以往，吉化總院有大小12部車，保養、修理、油耗年年加碼。醫院成立車輛管理處，停開兩輛轎車、一輛面包車，規定百公里油耗標準。

今年上半年，光油就省了8噸。為加強督查，醫院質量管理處處長任院長助理，便于對所有科室進行檢查。醫院成立由各科主任參加的綜合檢查組，每兩周對全院各科室管理情況檢查一次，對發現問題督查督辦。

醫院對成本的控制是從管棉花紗布做起來的。現在，臨床科室從供應科室領棉簽，不是以件、包計數，而是上秤稱，到月底對重量。醫院負責經營的副院長說，就這樣一點一滴省錢，醫院一年少花行政費三十來萬元。

科主任不一定就是學術帶頭人

以往，科主任的位置比較特殊，科主任什么水平，科室就什么水平。

鄭權認為，科主任是行政管理者，學科、技術管理者應該是科室的學術帶頭人。抗擊非典工作剛剛告一段落，吉化總院就開始了評選科室學術帶頭人的工作。按新規定，科主任不是當然的學術帶頭人，也要與其他醫生同等競爭。以后，科室的學科建設，包括醫生的學習進修、添置設備等就要由學科帶頭人牽頭搞，醫院要考核科主任對學科帶頭人學術建設的支持配合情況。

在學科帶頭人之下，醫院將重點培養學科骨干。今年，醫院增加20萬元專款，專門用于補助骨干進修費用。骨干進修、參加學術會議不受次數限制，費用實報實銷，但學習、進修回來，必須能開展新技術、新項目。

去年，吉化總醫院有7個科室被評為市重點科室。雖然下一輪評審要到2005年，但吉化總院幾天前已專題召開會議，研究已經評為重點科室的還有哪些不足需彌補，以保證在兩年后的評審中蟬聯；在下一輪甚至下下輪遴選中，醫院還有哪些科室有實力沖擊重點，從現在起提前兩年甚至5年做準備。

去年初，醫院經過慎重考核研究，一次就免去了17名護士長的職務，此前還有7名中層干部下臺。對這樣的舉措，全院職工都能平靜接受。

早在2001年，就有一位老板想控股醫院，醫院也想嘗試市場化管理，但職工幾乎一致反對。現在，醫院每一項市場化管理的嘗試，又幾乎都跟不上職工的意愿，好像是被推著走。鄭權院長說：“我們的嘗試取得了成功。”他透露，醫院的徹底社會化改革可能就是這一兩年的事了。