對于沃爾格林、CVS和Rite Aid這樣的頂級連鎖藥店來說，在短期內，它們面臨的難題至少有如下幾個：第一，在藥店接近飽和的狀態下，消費者從未有過如此多的選擇，競爭也自然更為激烈；第二，FDA越來越謹慎，“重磅炸彈”級的藥品獲得上市許可的速度越來越慢；第三，要實現連鎖藥店的自動化管理，并應用其他以數據處理為核心的先進系統與設備，就必須投入大量資金，從而進一步壓縮藥店原本就日趨微薄的利潤空間；第四，飛速上漲的國際油價使得幾乎所有藥店都共同面臨更為沉重的物流和運輸成本。
   
但無論如何，“經過各種整合之后，強者將變得更為強大。”沃爾格林藥店的首席執行官杰夫·瑞恩在今年早些時候的論斷為我們總結了美國藥品零售行業未來的競爭格局。
   
全國性連鎖企業 尋找新的增長點
   
次貸危機、房地產泡沫的破滅、可能出現的美國經濟衰退，正迫使各個藥店拿出自己的看家本領，以應對上述諸多挑戰，尋求新的發展方向。雖然它們的做法各種各樣，但是行業分析人士還是幫我們理出了其共同點——突破傳統藥店以零售為主要任務的舊框架，讓藥店服務擁有更豐富的內涵；他們力圖為醫保計劃的供應商和消費者提供各種便利，以證明自己的服務是物有所值的，有些藥店甚至直接與藥品福利管理者(PBM)建立聯盟，以使這種聯系變得更為直接、緊密，CVS就是這種嘗試的典型代表。
   
一年前，CVS與PBM巨頭Caremark之間的合并，為藥品零售行業樹立了一個全新的典范。并購后的企業一方面擁有數千家藥店，具有強大的市場控制力；另一方面又掌握了詳細的患者信息和雇主的保健計劃，可謂雙劍合璧，天下無敵。行業專家表示，這次并購的影響尚未完全顯現出來，“這種運行模式的效力還沒有得到充分的證明，但是隨著時間的推移，其作為一種‘另類’模式的被接受程度正在不斷提高，既包括我們的競爭對手，也包括我們的投資人在內。”
   
相比之下，沃爾格林藥店的選擇和CVS可謂背道而馳。杰夫·瑞恩明確表示：“我們沒有任何計劃要收購某家PBM公司。我們相信我們獨立于PBM之外的專業性反而可以使沃爾格林區別于其他公司，并且最終取得商業上的成功。”
   
沃爾格林目前正著力強調的是游說消費者，告訴他們其需求不僅是購買藥品那么簡單，他們還需要更多——在設定了這個發展策略之后，該公司順理成章地收購了兩家藥店，即Medmark和Option Care，以此來壯大其旗下的專科藥店隊伍，并為消費者提供更為專業的服務。
   
沃爾格林的收購對象還包括兩家在辦公場所提供診療服務的供應商，隨著這兩個新成員的加入，這個連鎖藥店可以把自己的產品和服務直接送進消費者的辦公室。
   
區域性連鎖藥店 夾縫之中求生存
   
在藥品零售領域，實力常常是與規模聯系在一起的，至少大型連鎖企業在采購產品時擁有更強的談判能力，也能更輕松地應對藥費報銷遲滯帶來的壓力。
   
但是，需要指出的是，和全國性連鎖龍頭相比，區域性企業即便不占據任何競爭優勢，也仍然不乏發展機會。
   
要知道，藥品零售行業是惟一一個門店數量在過去6年中逐漸減少的零售領域。根據知名調研機構尼爾森（Nielsen Group）最近發布的數據顯示，即使是競爭激烈的零售領域，超級市場的數量也增長了4.1個百分點，接近了32000家，而與此同時，藥店的數量下降了5.4個百分點，約為37500家。
   
這一數據表明，藥品零售行業整合的力度正在不斷加強。不過，整合的主角并不是像沃爾格林、CVS或Rite Aid這樣的連鎖巨頭們，相反，這個過程中最為活躍的是地區性的企業甚至單體藥店。當然，促使它們做出這些決定的一個重要原因正是經濟壓力。今年4月初，Spartan Stores就把旗下的12家藥店出售給了Rite Aid。
   
與此同時，其他一些區域性藥店正表現出勃勃生機，其中包括南達科他州的Lewis藥店、俄亥俄州的Discount Drug Mart，以及華盛頓的Care Pharmacies。 它們不僅運營有效，而且很好地保衛了自己的市場份額。
   
能取得成功的秘訣就在于差異化經營。以Lewis藥店為例，其經營的產品就不是那些在藥店中常見的種類——包括為家庭花園準備的專門產品、適合于家用或辦公室的家具。從某種意義上來說，Lewis藥店更接近于沃爾瑪或Target這樣的普通零售企業，其突出特點是商品豐富帶來的便利性。 
   
而對于俄亥俄州的Discount Drug Mart來說，它的“必殺技”是醫療器械的銷售。在獲得了專門機構的核準之后，該公司的所有門店都可以銷售包括輪椅、拐杖等產品在內的家用醫療器械。
   
而在美國首都華盛頓，Care Pharmacies把公司的業務重點放在了專科藥品和服務上，例如對艾滋病患者的照顧。該公司的戰略眼光獲得了行業分析人士的肯定。根據雷曼兄弟(lehman brothers)4月發布的一份報告顯示，Care Pharmacies在2006年全部的藥品消費中，專科藥品約占20%，而到2010年這一比例將有望達到30%。“通常來說，專科藥處方每月的花費約為1500美元”，而普通處方的金額只不過在20～90美元之間。
   
普通零售連鎖企業 規模擴張中找尋機會
   
對于像沃爾瑪這樣的普通零售連鎖企業（它們的經營業務涵蓋了食品、普通日用品以及藥品）來說，它們在2007年交出的藥品業務成績單不能不看。
   
2007年，沃爾瑪的銷售額大概在3750億美元左右，是當之無愧的行業翹楚。而其影響并不只體現在數值上——在過去的一年中，沃爾瑪推出了“4美元處方藥”計劃，該計劃甚至被稱作是改變了行業格局的計劃；增加了藥師以及店內診所的數量，甚至暗示說要進軍PBM業務。
   
沃爾瑪還不斷強調自己是惟一一家有資格參與全美醫保改革，并帶去積極影響的企業，它的例證之一就是自己的“4美元處方藥”計劃為美國的消費者節省了至少10億美元的藥品費用。
   
Target，美國第二大平價賣場，在2007年使其連鎖門店達到了1613家，隨著部分門店的擴張和重新選址，其藥店業務也正不斷擴張——其旗下藥店達到了1404家，并由此成為全美排名前12的處方藥經銷商。
   
而對于Kmart來說，情況就不那么樂觀了。自從2005年3月與Sears Holding合并以來，公司的發展速度一度趨緩。到2007年為止，Kmart有1112家藥店，雖然數量基本保持不變，但是公司正努力進行藥店的升級改造，例如集中處理患者數據，增設汽車藥店（drive-through），推廣自己的仿制藥折扣計劃，最近更是推出了“1美元非處方藥”計劃，當消費者來店調配處方時將可以用1美元的低廉價格獲得其自有品牌的OTC藥品。
   
美國中西部零售業巨頭Meijer是零售領域的后起之秀，雖然近年來的發展相當穩健，但是在藥品領域卻已經樹立起創新者的形象，并表現出對藥品和醫療服務領域的極高熱情。不過，其建立店內診所的努力卻在今年遭遇了重創，租賃其店內區域的4個診所經營者中有3個停業，這也導致Meijer的39個店內診所只有1個繼續營業，其他的全都被迫關閉。 
   
即便如此，Meijer有關人士仍然表示，其2006年10月推出的免費抗生素計劃得到了廣大消費者的熱情支持。前不久，公司收到了第100萬份免費的抗生素處方。在沃爾瑪推出了“4美元處方藥”計劃并獲得好評之后不久，Meijer就宣布來店配置處方的消費者可以免費得到7種抗生素。
   
Fred's的折扣連鎖店也正加緊進軍藥品領域，該公司去年8月聘請Meijer的前任執行副總裁為公司的總裁，并在他的領導下不斷尋求擴張。今年，Fred's的計劃是新開18家門店，其中15家都會設有藥品區域。目前，該公司超過四成的門店都設有藥店。