強(qiáng)生公司董事長兼CEO威廉姆·韋爾登（William Weldon）說，強(qiáng)生總是令消費(fèi)者聯(lián)想起邦迪和嬰兒洗發(fā)香波，但這些知名產(chǎn)品不過是強(qiáng)生公司的一小部分而已。

事實(shí)上韋爾登的工作繁重程度令人震驚，因?yàn)閺?qiáng)生旗下共有200多家公司，業(yè)務(wù)橫跨消費(fèi)產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設(shè)備等三大領(lǐng)域（制藥是強(qiáng)生公司規(guī)模最大的業(yè)務(wù)，在整個(gè)公司業(yè)務(wù)中的比重超過40%）。

他最近談到了經(jīng)營強(qiáng)生這個(gè)大家庭面臨的挑戰(zhàn)，對強(qiáng)生公司的分散架構(gòu)，以及未來十年內(nèi)衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)面臨的核心問題進(jìn)行了闡釋。

最大挑戰(zhàn)：如何培養(yǎng)200名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者 

沃頓：強(qiáng)生公司是一個(gè)分散型的組織，業(yè)務(wù)遍及許多國家，而且擁有不同的文化，在這種環(huán)境下強(qiáng)生面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

韋爾登：這個(gè)問題很有意思，我認(rèn)為分散型和集中型的組織各有千秋，強(qiáng)生或許就是標(biāo)準(zhǔn)的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強(qiáng)大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導(dǎo)，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經(jīng)營公司的業(yè)務(wù)。

以日本為例，日本企業(yè)喜歡任用當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬拧＿@些人了解消費(fèi)者，了解市場需要，也熟稔政府機(jī)構(gòu)，而假如由美國人來管理，可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機(jī)遇；損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標(biāo)和價(jià)值體系，我們對公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充滿信心，而且你也必須要信任他們，對他們有信心。

分散型組織的另一個(gè)好處是，這種組織創(chuàng)造了許多培養(yǎng)人才的機(jī)遇，他們有機(jī)會(huì)從事各種業(yè)務(wù)，在規(guī)模較小的公司鍛煉，在錯(cuò)誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說，在這種組織結(jié)構(gòu)下都是由當(dāng)?shù)氐娜瞬艁砉芾砉尽?qiáng)生旗下各公司的管理人才通常都是當(dāng)?shù)赝辽灵L的人才，他們了解當(dāng)?shù)厥袌觯诋?dāng)?shù)厥袌錾喜粩喑砷L。不論客戶是誰，他們都能想辦法了解客戶的需求。

至于挑戰(zhàn)，與其說是挑戰(zhàn)，倒不如說是優(yōu)勢，因?yàn)榧行徒M織的問題在于，假如有一個(gè)人犯了一次錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤有可能會(huì)損害整個(gè)組織的利益。而在分散型組織中，你有許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。你必須相信他們，放手讓他們?nèi)ス芾恚@樣也不會(huì)出現(xiàn)那種可能傷害整個(gè)公司的嚴(yán)重錯(cuò)誤。

沃頓：你2002年出任CEO的時(shí)候面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？當(dāng)時(shí)又是如何克服這個(gè)挑戰(zhàn)的？

韋爾登：我認(rèn)為挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都是必須確保要有杰出的領(lǐng)導(dǎo)人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利于讓優(yōu)秀的人才管理公司。強(qiáng)生旗下共有200多家公司，我們需要200多名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。所以挑戰(zhàn)從來都是如何培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。這應(yīng)該就是我一直面臨的最重大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)對于出任我這個(gè)職位的人來說，他們擔(dān)心的就是接任人選。這個(gè)人選當(dāng)然可以由股東來決定，但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且，你也希望在離任的時(shí)候可以把公司交到你非常信任的人手里。

最大困難：協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域的員工一起研究創(chuàng)新  

沃頓：與其他很多公司一樣，強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)也需要不斷創(chuàng)新才能在競爭中立于不敗之地。

強(qiáng)生公司的分散型組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)和促進(jìn)創(chuàng)新的呢？

韋爾登：說分散型組織可以促進(jìn)創(chuàng)新，是因?yàn)樵谶@種組織結(jié)構(gòu)下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產(chǎn)品和技術(shù)來滿足患者或消費(fèi)者未被滿足的需求。譬如，我們開會(huì)的時(shí)候邀請醫(yī)療器械與診斷設(shè)備部門的工程師和制藥業(yè)務(wù)的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創(chuàng)新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個(gè)例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識(shí)。

所以我認(rèn)為分散型的組織結(jié)構(gòu)以及旗下?lián)碛腥绱吮姸嗟墓酒鋵?shí)可以促進(jìn)創(chuàng)新，鼓勵(lì)在各個(gè)相似領(lǐng)域工作的員工發(fā)揮創(chuàng)造力。

沃頓：這種組織架構(gòu)的缺點(diǎn)是什么呢？我想強(qiáng)生旗下的分公司如此眾多，如何協(xié)調(diào)一定是個(gè)大問題吧？

韋爾登：你說的問題正是這種架構(gòu)的劣勢。分散型組織或鼓勵(lì)創(chuàng)新的難點(diǎn)就在于協(xié)調(diào)。有時(shí)候我們需要把各個(gè)公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時(shí)會(huì)成立專案團(tuán)隊(duì)，我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資。但這其中也有協(xié)調(diào)的問題。協(xié)調(diào)的難點(diǎn)不是團(tuán)隊(duì)成員的工作會(huì)有重復(fù)，而是如何才能找到具備這個(gè)團(tuán)隊(duì)所需的合適人才，而不是只知道在自己的領(lǐng)域內(nèi)干活。

如果說純粹的創(chuàng)新，我們的制藥業(yè)務(wù)、醫(yī)療設(shè)備或消費(fèi)品公司都有自己的研發(fā)部門，但真正的創(chuàng)新要依靠跨部門的合作才能實(shí)現(xiàn)。各部門的人才合作才能創(chuàng)造出突破性的成果。但要實(shí)現(xiàn)合作也需要協(xié)調(diào)能力和個(gè)人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領(lǐng)域里拉出來，讓各個(gè)領(lǐng)域的人在一起研究創(chuàng)新，才是最困難的事。

沃頓：你能談?wù)剰?qiáng)生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新成果的嗎？

韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資，即由公司里的某個(gè)人或者一組人共同提出某個(gè)想法。這些人一起制定并提出業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定出預(yù)算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項(xiàng)計(jì)劃。

我們也會(huì)創(chuàng)造其他環(huán)境。以腫瘤領(lǐng)域的研究為例，我們可能把消費(fèi)品、制藥、醫(yī)療器械與診斷設(shè)備的人才集中起來一起討論，之后提出建議，尋求共同研發(fā)新品的機(jī)會(huì)。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們?nèi)プ龅男Ч玫枚唷?

一年前我們審查了各項(xiàng)研發(fā)的進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)有80種在研發(fā)中的產(chǎn)品需要協(xié)力。現(xiàn)在我們的當(dāng)務(wù)之急就是確保自己理解這些產(chǎn)品的價(jià)值。或許這80種產(chǎn)品中值得我們關(guān)注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發(fā)項(xiàng)目。

可能我們還有一個(gè)成功的方法就是，我們?yōu)槲覀兊难芯繉＜易隽艘粋€(gè)專門的網(wǎng)站，這樣他們可以上網(wǎng)查看其他人的進(jìn)展，并且在網(wǎng)上相互交流。這樣假如他們對某個(gè)領(lǐng)域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領(lǐng)域進(jìn)行探討，最終研制出上市銷售的產(chǎn)品。