強生公司董事長兼CEO威廉姆·韋爾登（William Weldon）說，強生總是令消費者聯(lián)想起邦迪和嬰兒洗發(fā)香波，但這些知名產(chǎn)品不過是強生公司的一小部分而已。

事實上韋爾登的工作繁重程度令人震驚，因為強生旗下共有200多家公司，業(yè)務橫跨消費產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設備等三大領域（制藥是強生公司規(guī)模最大的業(yè)務，在整個公司業(yè)務中的比重超過40%）。

他最近談到了經(jīng)營強生這個大家庭面臨的挑戰(zhàn)，對強生公司的分散架構，以及未來十年內(nèi)衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)面臨的核心問題進行了闡釋。

最大挑戰(zhàn)：如何培養(yǎng)200名優(yōu)秀的領導者 

沃頓：強生公司是一個分散型的組織，業(yè)務遍及許多國家，而且擁有不同的文化，在這種環(huán)境下強生面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

韋爾登：這個問題很有意思，我認為分散型和集中型的組織各有千秋，強生或許就是標準的分散型組織。這種組織形式面臨的挑戰(zhàn)就是控制力沒有集中性組織強大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領導，你信任他們，對他們充滿信心，放手讓他們經(jīng)營公司的業(yè)務。

以日本為例，日本企業(yè)喜歡任用當?shù)氐墓芾砣瞬拧＿@些人了解消費者，了解市場需要，也熟稔政府機構，而假如由美國人來管理，可能就做不到這些。所以我想分散型組織給我們帶來了許多機遇；損失的可能就是控制力度不夠。但我們有共同的目標和價值體系，我們對公司的領導和管理人員充滿信心，而且你也必須要信任他們，對他們有信心。

分散型組織的另一個好處是，這種組織創(chuàng)造了許多培養(yǎng)人才的機遇，他們有機會從事各種業(yè)務，在規(guī)模較小的公司鍛煉，在錯誤中不斷提升自己，最終升任到較大的公司。從你所說的文化角度來說，在這種組織結構下都是由當?shù)氐娜瞬艁砉芾砉尽娚煜赂鞴镜墓芾砣瞬磐ǔ６际钱數(shù)赝辽灵L的人才，他們了解當?shù)厥袌觯诋數(shù)厥袌錾喜粩喑砷L。不論客戶是誰，他們都能想辦法了解客戶的需求。

至于挑戰(zhàn)，與其說是挑戰(zhàn)，倒不如說是優(yōu)勢，因為集中型組織的問題在于，假如有一個人犯了一次錯誤，這個錯誤有可能會損害整個組織的利益。而在分散型組織中，你有許多優(yōu)秀的領導。你必須相信他們，放手讓他們?nèi)ス芾恚@樣也不會出現(xiàn)那種可能傷害整個公司的嚴重錯誤。

沃頓：你2002年出任CEO的時候面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？當時又是如何克服這個挑戰(zhàn)的？

韋爾登：我認為挑戰(zhàn)永遠都是必須確保要有杰出的領導人才來管理公司。我們剛才談到分散型的組織有利于讓優(yōu)秀的人才管理公司。強生旗下共有200多家公司，我們需要200多名優(yōu)秀的領導人才。所以挑戰(zhàn)從來都是如何培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。這應該就是我一直面臨的最重大的挑戰(zhàn)。

其實對于出任我這個職位的人來說，他們擔心的就是接任人選。這個人選當然可以由股東來決定，但你必須考慮到12萬名員工以及他們的家庭。而且，你也希望在離任的時候可以把公司交到你非常信任的人手里。

最大困難：協(xié)調不同領域的員工一起研究創(chuàng)新  

沃頓：與其他很多公司一樣，強生公司的業(yè)務也需要不斷創(chuàng)新才能在競爭中立于不敗之地。

強生公司的分散型組織結構是如何適應和促進創(chuàng)新的呢？

韋爾登：說分散型組織可以促進創(chuàng)新，是因為在這種組織結構下，具有各種技能和想法的人更容易聚集在一起，研究出各種產(chǎn)品和技術來滿足患者或消費者未被滿足的需求。譬如，我們開會的時候邀請醫(yī)療器械與診斷設備部門的工程師和制藥業(yè)務的研究人員一起參加。他們推出了一種具有突破意義的創(chuàng)新藥物，為植入支架的心血管患者提供治療。在這個例子中就是集中了不同人員的各種技能和知識。

所以我認為分散型的組織結構以及旗下?lián)碛腥绱吮姸嗟墓酒鋵嵖梢源龠M創(chuàng)新，鼓勵在各個相似領域工作的員工發(fā)揮創(chuàng)造力。

沃頓：這種組織架構的缺點是什么呢？我想強生旗下的分公司如此眾多，如何協(xié)調一定是個大問題吧？

韋爾登：你說的問題正是這種架構的劣勢。分散型組織或鼓勵創(chuàng)新的難點就在于協(xié)調。有時候我們需要把各個公司或部門的人集中到一起，但他們都有各自的工作要做。所以我們有時會成立專案團隊，我們按照員工的意愿派遣他們加入。我們把這種形式稱為公司內(nèi)部的風險投資。但這其中也有協(xié)調的問題。協(xié)調的難點不是團隊成員的工作會有重復，而是如何才能找到具備這個團隊所需的合適人才，而不是只知道在自己的領域內(nèi)干活。

如果說純粹的創(chuàng)新，我們的制藥業(yè)務、醫(yī)療設備或消費品公司都有自己的研發(fā)部門，但真正的創(chuàng)新要依靠跨部門的合作才能實現(xiàn)。各部門的人才合作才能創(chuàng)造出突破性的成果。但要實現(xiàn)合作也需要協(xié)調能力和個人做出一些犧牲。所以把員工從他們工作的領域里拉出來，讓各個領域的人在一起研究創(chuàng)新，才是最困難的事。

沃頓：你能談談強生公司是通過哪些正式和非正式渠道來發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新成果的嗎？

韋爾登：我們有幾種渠道。其中之一是我們所說的內(nèi)部風險投資，即由公司里的某個人或者一組人共同提出某個想法。這些人一起制定并提出業(yè)務計劃，制定出預算，然后我們允許他們集中在一起攻克這項計劃。

我們也會創(chuàng)造其他環(huán)境。以腫瘤領域的研究為例，我們可能把消費品、制藥、醫(yī)療器械與診斷設備的人才集中起來一起討論，之后提出建議，尋求共同研發(fā)新品的機會。讓他們自己想主意比我們想出來再命令他們?nèi)プ龅男Ч玫枚唷?

一年前我們審查了各項研發(fā)的進展，發(fā)現(xiàn)有80種在研發(fā)中的產(chǎn)品需要協(xié)力。現(xiàn)在我們的當務之急就是確保自己理解這些產(chǎn)品的價值。或許這80種產(chǎn)品中值得我們關注的有六七種，這樣我們可以集中力量攻克這些研發(fā)項目。

可能我們還有一個成功的方法就是，我們?yōu)槲覀兊难芯繉＜易隽艘粋€專門的網(wǎng)站，這樣他們可以上網(wǎng)查看其他人的進展，并且在網(wǎng)上相互交流。這樣假如他們對某個領域感興趣，他們就可以成立專案小組一起工作，在這些領域進行探討，最終研制出上市銷售的產(chǎn)品。