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【?2008-09-26 發(fā)布?】　美迪醫(yī)訊

變革就像安徒生筆下的那雙紅舞鞋，一旦變革者穿上后，其宿命就是一直舞動下去，永遠(yuǎn)也不能停歇

崔健

2000年擔(dān)任臨安市人民醫(yī)院行政后勤副院長；2003年擔(dān)任該院業(yè)務(wù)副院長；2006年擔(dān)任該院院長至今

從2000年開始，崔健的人生命運(yùn)就迎來一場轉(zhuǎn)折，從肝膽外科的醫(yī)生轉(zhuǎn)型為管理者，開始了自己的管理生涯，而其所推動的改革涉及到醫(yī)院的后勤、分配、醫(yī)療質(zhì)量、成本和文化管理等諸多領(lǐng)域，至今還沒看見他有駐足的可能。

或許，變革就像安徒生筆下的那雙紅舞鞋，一旦變革者穿上后，其宿命就是一直舞動下去，永遠(yuǎn)也不能停歇。

搭乘社會化快車

2000年，這是一個(gè)正值杭州地區(qū)事業(yè)單位人事制度改革轟轟烈烈進(jìn)行的年份，改變事業(yè)單位原有的任命制為競爭選拔制，受此風(fēng)頭的影響，臨安市衛(wèi)生局也躍躍欲試，打算通過演講、面試和筆試等環(huán)節(jié)選拔優(yōu)秀的醫(yī)院管理干部。經(jīng)過多輪的考試遴選，崔健最終脫穎而出，成為了臨安市人民醫(yī)院一位副院長，專門負(fù)責(zé)該院的行政后勤工作。

行政后勤副院長不是一份輕松差事，甫一上任，后勤社會化改革的任務(wù)就落在他的肩上。眾所周知，2000年正值國家提倡醫(yī)院后勤保障系統(tǒng)社會化這陣風(fēng)潮，臨安醫(yī)院自然也不例外，后勤社會化由此成為了當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)班子的一項(xiàng)重要工作。具體說來，該院的后勤社會化主要是解決洗衣、保潔和幼兒園的去留等工作。在崔健看來，后勤社會化無疑是大勢所趨，通過聘請專業(yè)化的公司來運(yùn)作后勤，醫(yī)院就可以安心從事自己的核心醫(yī)療業(yè)務(wù)，而且聘請專業(yè)化的公司一定程度上還可避免醫(yī)院運(yùn)營時(shí)的一些法律風(fēng)險(xiǎn)，可謂一舉兩得，這樣的事情自然應(yīng)該大力推進(jìn)才是。當(dāng)然醫(yī)院在這一過程需要處理的是挑選合適的專業(yè)化后勤管理公司和切實(shí)履行好監(jiān)控的職責(zé)，一旦做好這兩件事，醫(yī)院完全就可以放心大膽地讓后勤社會化。

以洗衣房為例，作為醫(yī)院計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物，洗衣房不但效率不高，而且當(dāng)時(shí)還面臨幾百萬的設(shè)備更新淘汰的問題，對于醫(yī)院來說，投入產(chǎn)出極不劃算。在崔健的提議下，醫(yī)院最后決定讓專業(yè)化的后勤公司介入，至于原有的工作人員讓他們從從業(yè)者轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)后勤公司的監(jiān)控者，通過這種方式消除了冗員，也一定程度上保證了改革的順利進(jìn)行。同樣采用這種內(nèi)部消化冗員的方式，醫(yī)院也取消了幼兒園，經(jīng)過培訓(xùn)，其中的幼師走上醫(yī)院的掛號和出納等新的崗位。

這其中，食堂改革是個(gè)難點(diǎn)，長期以來的食堂大鍋飯搞得所有人都一肚子不滿：食堂管理人員嫌棄工作量太重，職工又對食堂的服務(wù)怨聲載道，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層又常常為食堂的質(zhì)量犯愁。

思前想后，崔健決定采用食堂測評制來試一下，這種方法完全不同于當(dāng)時(shí)的外包和承包，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的崔健看來，前兩種方法過于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益為上，不一定能夠妥善解決食堂的痼疾，而通過給予食堂管理人員一定程度的用人權(quán)、同時(shí)對其強(qiáng)化職工滿意度、工作量、服務(wù)態(tài)度等綜合指標(biāo)的考核，一定程度上就能夠避免經(jīng)濟(jì)利益為上的弊病。

事實(shí)上，實(shí)行食堂測評制后，醫(yī)院的一日三餐的質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，在此基礎(chǔ)上，食堂還為職工提供了夜餐，為病人提供了營養(yǎng)餐，而食堂服務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度也明顯改觀。

分配改革破冰

在崔健這一任上，行政后勤工作需要解決三塊硬骨頭；一是后勤保障系統(tǒng)的社會化；二是醫(yī)院的基建規(guī)劃；三是醫(yī)院的分配體制改革。這三塊骨頭都不好啃，表面看來都是一項(xiàng)項(xiàng)的具體工作事務(wù)，實(shí)際上每件事都跟人的利益休戚相關(guān)，稍有不慎，就會碰壁。

在處理后勤社會化的事務(wù)外，崔健還忙活起了病房大樓的建設(shè)工作。由于歷史的原因，醫(yī)院的原有職工大多居住在醫(yī)院里，這嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的基礎(chǔ)建設(shè)工作，在政府部門的支持下，醫(yī)院的職工整體搬遷至市政府安排的經(jīng)濟(jì)適用房，騰出來的空間就地進(jìn)行病房大樓的建設(shè)，在時(shí)任院長和黨委書記的支持下，200多戶職工安心搬遷，沒有出現(xiàn)什么過激的抵制行為。

最讓崔健頭疼的恐怕還是醫(yī)院的分配制度改革，“由于是系統(tǒng)性的改革，所以需要院長和書記的撐腰，作為主事者我也承擔(dān)了一定的壓力，這里面拍桌子、被人謾罵的現(xiàn)象自然也稀疏平常。” 時(shí)至今日，當(dāng)初的一些景象仍讓他記憶猶新，但已經(jīng)沒有情境的處身性，而更多了一份過來人的平淡心。

推動分配制度的改革，相比其他醫(yī)院，臨安醫(yī)院還是有著自己的優(yōu)越性，長期以來，醫(yī)院一直都在進(jìn)行基礎(chǔ)性的成本核算工作，從某種程度來說，該院的成本核算在浙江的縣級同行可以算得上是一個(gè)標(biāo)桿，在立足這些扎實(shí)的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院開始了一場分配改革的破冰之旅。

經(jīng)過醫(yī)院職工代表大會的討論，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決定成本核算的主題保持不變，但是需要在一些具體問題上進(jìn)行改革突破，其改革的方針是“調(diào)整總收入分配思路，改變分配方式方法，在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)公平性”。
按照這一指導(dǎo)思路，崔健在一些具體工作進(jìn)行了合理調(diào)整，矯正了以前過于以經(jīng)濟(jì)利益為重的傾向，在以前財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、病人滿意度和成本控制等指標(biāo)的比重。從某種程度而言，改變醫(yī)生的激勵導(dǎo)向也就意味著扭轉(zhuǎn)了醫(yī)院的價(jià)值導(dǎo)向，回歸公益性目的。
 
在崔健看來，分配制度改革的順利推行，有兩大原則必須要執(zhí)行：一是弱化人為因素，避免主觀性隨意性的干擾，二是必須貫徹相對公平性原則，尤其后者，是崔健格外看重的準(zhǔn)則。

長期以來，醫(yī)院實(shí)行以經(jīng)濟(jì)利益為杠桿的原則，結(jié)果造成了兩類現(xiàn)象：一是臨床科室和醫(yī)技科室收入倒掛的情況；二是造成了熱門臨床科室和冷門臨床科室的極大反差，影響了醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)和諧。針對前者，崔健將醫(yī)院的科室進(jìn)行重新分檔：一檔是臨床一線科室，二檔是醫(yī)技類科室，三檔是行政后勤科室，四檔是醫(yī)院內(nèi)需要特殊照顧的人群。當(dāng)然這不意味著“一歸類就定了終身”，在超過自己所在檔的核定指標(biāo)后，該檔科室仍然可以躍升到更高級，享受更優(yōu)惠的待遇；針對后者，崔健強(qiáng)調(diào)同一起跑線上的科室和崗位其差距就不應(yīng)該太大，針對一些特殊的科室，崔健決定將他們單獨(dú)拿出來進(jìn)行分配。舉例來說，感染科和兒科由于自身病種和工作性質(zhì)的特殊性造成了科室的收入并不高，但是科室上下一直都在兢兢業(yè)業(yè)地工作，工作量也并不少，只是以前的指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理造成他們的整體分配水平在醫(yī)院內(nèi)一直偏低，嚴(yán)重打擊了他們的積極性。

“起初這個(gè)調(diào)整也是富有爭議的，但是在職代會上我們拿出詳細(xì)的調(diào)查數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)說話，一些科室主任最后也無話可說了?！?/P>

除了強(qiáng)調(diào)原則的重要性，崔健在具體的分配方法上也做了一番調(diào)整，用他的話來說就是“同一塊蛋糕，不同的切法效果也會大不相同”。以前，臨安醫(yī)院與其他許多醫(yī)院一樣，先是醫(yī)院層面將獎金分配給科室，然后由科室主任和護(hù)士長在科室內(nèi)進(jìn)行二次分配，崔健卻決定對此做一番小小的改動。

按照新的分配方法，科室主任和護(hù)士長在拿到獎金后，根據(jù)職工的工作業(yè)績、質(zhì)量、病人滿意度等綜合指標(biāo)進(jìn)行分配后，然后把分配好的工資情況交給財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一分發(fā)。這樣做的好處在于讓員工把大量的精力投放到病人身上，減少了醫(yī)療質(zhì)量安全隱患；另外由財(cái)務(wù)部門分發(fā)還可以解決科室內(nèi)員工互相攀比的現(xiàn)象?！拔蚁Ｍ璐四軌蚋淖儐T工不講態(tài)度，不講貢獻(xiàn)，不講能力，只知道攀比的不良風(fēng)氣，從而保證醫(yī)院的重心工作是為一線服務(wù)，而一線是為病人服務(wù)?！?/P>

到了后來，在分配上崔健又做了一些變動，因?yàn)樵趯?shí)踐中，崔健越來越感覺醫(yī)生的分配與經(jīng)濟(jì)效益脫鉤的重要性，在這其中，科主任的骨干作用尤其重要，通過采用年薪制，他強(qiáng)調(diào)科主任的收入不直接與科室的收入與績效掛鉤，而是突出科室管理的重要性，希望諸如危重病人搶救率、病人滿意度、科室人才建設(shè)和醫(yī)療質(zhì)量等關(guān)鍵指標(biāo)成為科室主任關(guān)注的重中之重。

內(nèi)在質(zhì)量變奏三部曲

2003年，崔健的角色又有了一次改變，從負(fù)責(zé)行政后勤的副院長轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)的副院長，主抓醫(yī)療質(zhì)量，強(qiáng)化醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)。實(shí)踐證明，成效還是非常顯著，在當(dāng)時(shí)杭州地區(qū)縣級醫(yī)院的評比中，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量基本上都能保持在前三名，而住院和門診均費(fèi)又比同行低。

“我的訣竅就是盡量調(diào)動醫(yī)院主流人員的積極性，既讓這些人干好，同時(shí)又要加強(qiáng)保障工作?！卑凑沾藿〉乃悸?，這些主流人員既包括了科室主任，又包括了業(yè)務(wù)骨干，讓他們將著力點(diǎn)瞄準(zhǔn)在內(nèi)在質(zhì)量上，諸如病歷書寫質(zhì)量、查房制度的執(zhí)行等一些基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化他們的質(zhì)量意識。

同分配制度改革一樣，崔健認(rèn)為公正性也是必不可少的，如果做領(lǐng)導(dǎo)者不能公平對待每一個(gè)科室和個(gè)人，那么改革的效果就會遭到質(zhì)疑，大打折扣。曾經(jīng)就有一位科室主任來問崔健能否做到一碗水端平，對此崔健回答得異常肯定。

通過年薪制，崔健抓住了科室主任這個(gè)核心群體，接下來，主治醫(yī)師成為了他的中心對象。在他看來，主治醫(yī)師這個(gè)承上啟下的群體異常重要，對于這一群體，崔健鼓勵他們競爭上崗，“這個(gè)策略對于那些主治醫(yī)師多的科室異常有效，對于那些主治醫(yī)師比較少的科室也有一定的觸動作用，畢竟他們也要為此做準(zhǔn)備，在大庭廣眾之下亮相?！敝两瘢藿《加X得這個(gè)招數(shù)起到鯰魚效應(yīng)的作用。

競爭上崗后的主治醫(yī)師還要接受返聘專家的嚴(yán)厲考驗(yàn)。為了提高這些主治醫(yī)師的業(yè)務(wù)水平，崔健用了一年的時(shí)間主抓他們的三級查房工作，通過返聘退休的專家成立醫(yī)療質(zhì)量點(diǎn)評組，該組直接由醫(yī)務(wù)科領(lǐng)導(dǎo)，從而避開現(xiàn)有科室主任的干擾。這些返聘專家在主治醫(yī)師進(jìn)行三級查房時(shí)進(jìn)行及時(shí)的點(diǎn)評和分析，至于評判的結(jié)果采用評分的平均值，公之于眾。

在給主治醫(yī)師壓力的同時(shí)，崔建也不忘給他們一些陽光：一方面注重加強(qiáng)對這個(gè)群體的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，送他們出去進(jìn)修和學(xué)習(xí)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，后來為了便利他們的學(xué)習(xí)，醫(yī)院干脆跟浙江大學(xué)搞起了聯(lián)合培養(yǎng)，讓主治醫(yī)師不出院就可以接受培訓(xùn)，而不必輾轉(zhuǎn)外地；另一方面在分配上也進(jìn)行適度傾斜，按照醫(yī)院以前的規(guī)定，這一群體并不享受這一

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