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王洪:逆風飛揚-訪河北大學附屬醫院院長

【?2008-10-08 發布?】 美迪醫訊
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從一所治療型醫院轉向一所名副其實的科研教學型醫院,這已成為王洪想茲念茲的大事,而今,他所有的工作都是為了這個蛻變而努力

王洪

河北大學副校長、河北大學附屬醫院院長、黨委副書記,碩士生導師,主任醫師,教授;1996年擔任河北大學附屬醫院副院長;2001年擔任該院院長;2007年擔任河北大學副校長兼附屬醫院院長

在保定,河北大學附屬醫院是一所名院,也是一所老院。

老有老的好處,老也有老的難處,好處在于歷史悠久,一提起來,當地的老百姓都知道,難處在于長期的發展形成了醫院固有的路徑依賴,一旦領導者想要進行革故鼎新,就會異常艱難。對于這點,或許沒有人比醫院的掌舵人王洪更能體會深刻了,在帶領自己的這支團隊開荒拓野時,他就時時體味歷史悠久的悖論。

或許,這樣的發展路徑注定了是一場逆風飛揚的旅程,個中的酸甜苦辣大概也只有王洪自己才最清楚,外人頂多能窺其一二,而終究無法知曉全貌。

動真格

學的是神經外科,但是王洪卻很早就顯示了自己的管理才能, 1995年履新神經外科主任,一年后,他就被擢升為醫院的業務副院長,整個過程異常迅速。在副院長這個職位上,他一干就是六年,這六年讓他能夠切身地觀察到醫院的方方面面,為他后來的院長經歷打下了堅實的基礎,也為他上任后就拿最大的硬骨頭——人事制度改革開刀奠定了可能。

2001年3月,新一任的院長接力棒交到了王洪手上,在與其他醫院領導磋商過后,大家首先對醫院進行了初步的定位:經過5到10年的發展后醫院要爭取保定領先,河北先進,全國知名。循此定位,2002年王洪決意要從人事制度改革入手,由此啟動醫院的發展計劃。

“以前醫院是守業式的發展模式,這有它以前的歷史因素,現在醫院恐怕不能按照這樣的思路繼續下去了,如果不變革,醫院原有的優勢將會蕩然無存。”對于變革,王洪認為這是醫院發展必須要克服的堡壘,而之所以選擇人事制度,是因為在王洪看來這是一個杠桿,借助于這個杠桿,不但可以澄清醫院原有人浮于事的風氣,還可以為將來的改革工作開拓出一個良好的局面。

與其他眾多的公立醫院一樣,河北大學附屬醫院也存在種種事業單位的陋習,諸如干多干少一個樣,人員能上不能下等現象司空見慣,而且由于醫院創建時間比較長,還形成了醫院本身的一些特點,比如一個15人左右的科室,里面擁有副主任醫師的大約有10人,2~3個主治醫師,1~2個住院醫師,人才結構形成典型的“倒金字塔”形狀。這樣的結構導致手術的級別和定位也異常混亂,因為大家業務職稱相同,讓誰上不讓誰上常常爭論不休,這無形中也給手術的質量控制帶來隱患,種種人事弊端的積累已經到了非改不可的地步。

為了能夠取得上級部門的支持,王洪向上級部門申請成為河北省衛生事業單位人事制度改革的試點單位,用他的話來說,爭取試點是為了取得一柄“尚方寶劍”;同時為了取得醫院員工的支持,避免一言堂和暗箱操作,首先領導層面擬訂了一個初步全員聘任方案,然后拿到了職工代表大會上進行討論,討論通過后就開始在全院實行競聘上崗。

這個方案傳出來后就在醫院里面炸開了鍋,競聘的結果也比較震撼,高職低聘的人數達到了150多人,這其中既有正主任醫師降職到住院醫師這個級別,還有一些副主任醫師落聘,這種落差可不僅僅是經濟利益上的損失,更是榮譽和社會地位的損失。

與此形成對比的是還有9個年輕人低職高聘,經過醫院學術委員會的鑒定和競聘時的表現,這些人的能力得到了充分的體現和大家的認可,之所以這么做,用王洪的話來說,就是為了營造能者上的氛圍,鼓勵年輕人脫穎而出。

為了扭轉眾多科室長期以來的“倒金字塔”格局,醫院領導在副主任醫師以上這個層面設置了首席醫師這個職位,該職位通常在人數眾多的副主任醫師以上職稱人員中產生;在主治醫師層面設置了骨干醫師,由落聘的主任醫師、副主任醫師和主治醫師在競爭中產生;在住院醫師這個層面則設置了責任醫師,這些人通常就由那些在前兩輪落聘的醫師或住院醫師來擔當,通過這樣的方式就解決了他們業務職稱重疊的問題。

“改革是利益的調整,不是徹底的革命。”這是王洪變革的核心原則,因此在崗位進行大動作時,利益調整就不能同樣過大,人事制度變革始終沒有調整的是醫生的崗位工資,做出調整的只是崗位津貼和獎金系數,另外當時醫生的工資形勢基本是處于上升狀態,在此形勢之下,落聘的那些人的崗位工資盡量做到不動,調高競聘人員的崗位津貼和獎金系數,這樣的舉措保證了落聘者的利益只是相對受損,而不是絕對受損,因此改革得以在平穩中推進。

“當然這其中有鬧情緒的,但是由于我們的改革有理有據,這些人最后也被迫接受了。”讓王洪感覺欣慰的是,最后整個醫院居然沒有一個人前去省廳告狀,他把其中的功勞歸功于醫院領導班子的團結一致和公平公正的改革原則與程序。

2002年下半年,在河北省衛生廳醫院人事制度改革的衛生工作會議上,王洪代表醫院進行經驗介紹,而后一些兄弟單位紛至沓來,參觀取經,取得了不俗的社會效果。

按照王洪人事制度“3年一小變,6年一大變”的計劃,醫院在2006年進行了第二輪人事制度改革,再次實行競聘,其中20%的人員都進行調整變動,一些醫務人員失去了干部身份,改革力度進一步加強。

戰非典

2003年,這是王洪從政生涯中備受考驗的年份,這一年他真正體味到了團結、冷暖、忍耐、堅持等種種人生百味,這情形猶如北京萬通公司的老總馮侖所調侃的“男人一生要上四堂課”的段子那樣:第一,坐牢一年無罪,知道什么叫是非;第二,離異無子女,知道什么叫愛恨;第三,癌癥誤診,知道什么叫生死;第四,非典疑似,知道什么叫委屈。

該年4月10日,王洪前去參加河北省衛生廳非典型肺炎防治工作會議,由于是新型的傳染病,加之從各種渠道所得知的有關廣東、北京等地的嚴峻形勢,在回來的高速公路上,參會的醫院領導就按捺不住,協商如何布置下一步的防治工作,一回到醫院,王洪就召開了醫院領導班子緊急會議,將防治工作及時布置到位。

4月17日,醫院接診了第一例病人,雖然大家一時感覺如臨大敵,但是由于事先布置得當,各種應急機制立刻按部就班地啟動,對病人及家屬進行妥善收治隔離。

同時為了避免與病人有過接觸的醫務人員遭受感染,醫院特別為這些有過接觸史的醫務人員注射了免疫球蛋白和干擾素。孰料一些大夫由于不適應產生了過敏反應,其中6名醫務人員體溫還稍微有些升高。本來這種代謝性的升高也是正常現象,按照常理大約24小時后也就能自動消退下去。然而處于非常時期,很快醫院醫務人員感染非典的不實傳聞就不脛而走,鬧得整個保定市沸沸揚揚,甚至有傳言說王洪將因為防治不力而被上級部門撤職,整個醫院頓時被漫天飛揚的不實傳聞所籠罩。

然而,這些流言蜚語并沒有擊倒王洪,在他的內心中,如何打贏這場瘟疫戰才是自己工作的重心,那段時間他40多個小時都沒有休息,整天與其他領導研究應對的策略。這些努力,醫院全體員工也看在眼里,大家似乎比以往更團結,那種醫院上下齊心一致的情景至今讓王洪想起來都歷歷在目,異常難忘。

一旦精誠團結,其所產生的能量自然不凡,全體員工經過一天時間的改造,將一棟二層小樓按照收治傳染病的標準改造成傳染病房,將那些不能及時轉移的病人和家屬安置在那里。

幾天后,醫院被保定市設置為收治非典病人的定點醫院,雖然被誤解,但是王洪和整個醫院還是毅然承擔起這份社會責任。醫院在短短的8天時間內將就一棟六層大樓改造成傳染病樓,接收那些疑似的非典病人。整個非典期間,保定共發生了8例非典,而醫院就收治了3名非典病人。

成為定點醫院,惹來是社會的誤解,很多老百姓根本就不敢去醫院看病,醫院的運營也日益艱難。面對這種困局,醫院成立了抗擊非典的總指揮部,下設醫療領導小組、感染預防小組,后勤支持保障小組,全力維持醫院的防治和運營工作秩序。

通過科學的防范,醫院內與非典病人有過接觸的同病房病人和病人家屬也都有驚無險,而經過合理的治療,他們最后全部安然無恙。

在那段時間,讓王洪感到壓力巨大的還是那些與病人有過接觸史的醫務人員,這些人員整整被隔離觀察了15天,這是一段讓王洪如坐針氈的日子,也是醫院備感煎熬的日子。在國家疾病預防控制中心的檢查人員進行抽血檢查宣布他們平安,隔離可以解除時,不僅是王洪,甚至整個醫院都沸騰起來。

由于防治得力,醫院實現了醫務人員零感染、病人家屬零感染、病人零死亡、零誤診等“4個零”的佳績,世界衛生組織的有關官員前來考察后也不吝他們的贊美之聲,稱贊醫院是“抗擊非典的長城”。

獲悉種種消息后,河北省電視臺和報社紛紛前來報道,至此各種流言蜚語消逝無形,醫院由此得以正名。

大基建

度過非典這場飛來橫禍后,醫院擱置的基建工作重新擺上了王洪的議事日程,綜合大樓、行政中心大樓和放療樓等一系列的基礎建筑紛紛上馬,整個周期歷時3年,醫院的基建面貌煥然一新。

這其中涵蓋門診、住院、醫技等部門的綜合大樓蘊涵了王洪的很多心血,為了建設這棟58000平方米的綜合大樓,他考察了很多的國外醫院,某種程度而言,這棟大樓的最大特點就是吸取了國內國外很多建筑之所長而又能自成一家。

在醫院的物流傳遞這一問題上,王洪就花了不少的心思。在很多醫院,對于物流這一環節不是采用氣體傳遞的方式,就是采用軌道傳遞的方式,而考察多家國內外的醫院后,王洪覺得氣動物流傳遞的范圍比較狹窄,主要就是傳遞一些化驗單、血樣之類的小物品,而且造價還比較高,現在很多醫院其實已經實現了網絡化信息化的傳遞手段,因此氣動物流的方案在新大樓的設計中被擯棄了。在王洪的這棟綜合大樓中,那些有物流傳遞功能的部門一般都會被設計在一起,實現傳遞的節約化

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