出了匹茲堡市區，沿著76號國道向東南方向駛去，很快就看到了在路邊的“Lifeline睡眠治療中心”。

這是一個周末的上午，安迪專門從市區驅車30分鐘來到這里“睡覺”。在整個賓夕法尼亞州Lifeline建有21家這樣的睡眠中心，而在全美國相似的中心有3500家。

對于安迪這樣患有睡眠障礙的人來說，Lifeline就是一個治療中心。但實際上它身價不菲。2006年，飛利浦花費了6.9億美元才將其收入囊中。

這是飛利浦試圖將自己從同質化競爭中分離出來的一個例證。飛利浦的機會為什么會存在？醫療保健首席醫療官艾瑞克·塞爾芬（Eric Silfen）表示：“雖然沒有精確測算，但在家庭醫療投入1美元，也許會在未來醫院治療中降低10美元的開銷。”

同質化的三個圓心

事實上，同質化競爭相當明顯——這是GE、西門子和飛利浦在醫療領域給人的深刻印象。

此前，醫療設備廠商往往關注前者，而忽略后者。利潤不高，營銷手段匱乏，技術門檻低，競爭對手眾多，每一個原因都可能導致設備商不愿親近B2C業務。不過，飛利浦進來了。

1998年～2009年，飛利浦醫療僅大型并購（超1億美元）就進行了超過22起，總額近100億美元。在收購頻繁的2006年，飛利浦醫療幾乎每月發動一起并購。

這些并購帶來的結果是，2008年，飛利浦醫療的銷售收入達到76.5億美元，占整個集團的29%，卻貢獻了近一半利潤。醫療業務開始顯現賺錢效應，自2000年起，飛利浦為轉型賣出半導體、部分家電業務、移動通信，現在這些“窟窿”終于被填上。

事實上，GE、西門子也在做著同樣的并購，并購讓三大設備商建立了“江湖地位”，也讓他們同質化嚴重。

細心人會發現，在同一個展會上，三家公司都帶來了256排CT等先進設備，都在向客戶灌輸婦女醫療“WoMEn Healthcare”的概念，都在開發針對發展中國家的低端產品，都擁有幾乎是克隆出來的金融服務。

這些展臺只是Logo不同，他們的產品、服務甚至一些前瞻性的概念都大同小異。

尋找藍海

針對上述狀況，三大公司自2006年開始選擇了不同的路徑進行轉型。

GE開始嘗試生產更便宜的產品，在北京奧運會期間，GE著力宣傳的是1.5萬美元的便攜超聲設備；以及1000美元的心電圖機，這些產品價格低至傳統產品的十分之一，為GE在中國和印度打開了大門。而金融危機之下，GE把這些產品又賣回美國。

而西門子在歐美市場則繼續圍繞著高端產品做文章，維持形象；在中國市場，西門子采用了先獨資再合資的戰略，與GE的操作流程恰好相反，并把國內市場按照產品需求分作4個層次，通過本地化生產來壓縮成本以匹配需求。

對于飛利浦來說，競爭對手所做的要么集中在產品戰略層面，要么集中在營銷戰略層面，雖然這些事情飛利浦也在做，但它要趕上競爭對手，就必須在市場戰略層面做文章，一片藍海，一個新的商業模式。

飛利浦醫療集團CEO斯蒂夫·羅斯科夫斯基承擔了這個責任，在他的頭腦中，未來飛利浦業務發展有一些關鍵背景：人口老齡化日益嚴重，特別是在新興市場；醫療費用的降低是未來的趨勢，不論發達市場還是貧窮國家；互聯網正在影響各個領域，包括醫療產業。

在上述背景下，基于人們整個生命周期中的醫療服務進行產品布局，就是飛利浦從2006年以來所做的事情。羅斯科夫斯基認為，未來醫療服務必須具備如下特點，終身為患者服務；單次費用不斷降低，但頻次應該升高；隨時隨地進行服務。

這無異于第二次轉型，在第一次轉型中，飛利浦賣掉了大量增長乏力的電子業務，從B2C業務中抽身出來，而現在飛利浦又一次在B2C領域展開布局。

亨克·范霍騰（Henk van Houten）是飛利浦研究院醫療保健業務負責人，當詢問他能否暢想一下20年后，人類享受的醫療將是怎樣的情形時，他表示：“治療過程在未來可以更加便捷，比如在家里只要按一個按鈕，就可以獲得服務中心的幫助，比如慢性病的管理、服藥管理，甚至通過一些智能設備，實現在家庭的早期診斷。”

假如審視從2006年以來的飛利浦并購對象，特別在歐美等發達市場，完全是圍繞著范霍騰的夢想在一步步實施。