公立醫院的體制改革已成為衛生領域改革中繞不開的重點和難點課題。改革的取向和成效將直接決定公立醫院作為優質醫療服務提供主體和市場競爭主體地位的確立，決定公立醫院在日趨激烈的醫療市場競爭中的競爭能力，并將最終影響中國醫療服務的公平與效率。

毋庸質疑，20年中國醫藥衛生領域改革當然取得了令人矚目的成績，但與其它領域的改革相比，醫院改革仍然比較滯后。隨著我國正式加入 WTO，醫療市場將大大開放。面對日益激烈的競爭，公立醫院何去何從?

可喜的是，我們的公立醫院也有著眾多敢于吃螃蟹者，他們的探索與實踐告訴我們，公立醫院根本的出路之一，就是圍繞醫院發展中的深層次矛盾，抓住機遇，大膽創新，堅持改革再改革．

創新之一：企業買斷醫院經營權

2002年6月，一家注冊成立僅有兩天的成都民營企業，“一口吞下”了成都市青羊區中醫醫院10年經營權，100萬元風險保證金已于8月交到衛生局手中。此舉創下了民營企業整體接管國有醫院的先例。

今年6月30日，青羊區區衛生局就與勝進公司簽訂了合同，將青羊區中醫院交由勝進公司進行資產經營。青羊區中醫醫院又名青羊區第六人民醫院。近10年來，由于諸多經營管理上的原因，造成這家醫院連年虧損，每年要拿出上百萬元補貼，已成了政府的一塊“心病”。

“我們與醫院以及其主管部門方只接觸了3個月就達成了協議。”已從勝進公司到青羊區中醫院任辦公室主任的盛志強說，“雙方洽談了10多次，焦點主要是醫院原有人員的去留問題。最后決定72名退休人員的社保由青羊區解決，在職的80多人則只做崗位上的微調，并要進行培訓，經營條件是，十年投入不下l 000萬。

青羊區中醫院位于浣花溪畔，周圍有20萬就醫人口，離溫江僅l0分鐘路程。而最終讓勝進公司“動心”的還在于協議中的一條優先條款：即經營期滿三年，青羊區如果要出售醫院，將以1500萬元作為基價，優先考慮賣給勝進公司。根據協議，勝進公司第一年對醫院的投入不低于500萬元，10年內累計投入不低于1000萬元。盛志強介紹，接管后除購進了 CT等先進醫療設備外，公司還從北京協和醫院、上海第二軍醫大“挖來了20名優秀醫生”。考慮到成都海峽兩岸園區已聚集大批臺商，醫院還準備從臺灣引進醫師，為近在咫尺的臺商提供醫療服務。

中國的醫療市場正在醞釀洗牌，早在2000年7月1日，我國就已出臺《中外合資合作醫療機構管理暫行辦法》，首次允許外企在華開辦中外合作醫療機構，但不允許外商獨資辦醫院。在這樣的背景下，民間資本搶進醫療市場正是時機，而且也順應了政府減輕公立醫院比例過重的政策。

早于此前的2001年4月，珠海惠靈有限公司就已經買斷了湖北老河口市第二醫院l 0年的經營權。根據協議，該公司在3年至5年內，投入2500萬元，引進醫療設備，將老河口市第二醫院建成鄂西北最大的腫瘤治療中心。今年初，珠海惠靈有限公司進行了買斷經營權后的第二筆設備投資--為老河口市第二醫院購置價值400萬元的腫瘤診斷設備。

老河口市第二醫院曾以斷指再植等創傷外科技術享譽一方。面對激烈的市場競爭，該院1993年后逐漸陷入困境，人才流失，效益滑坡。買斷后，為提高醫療水平，珠海惠靈公司已與武漢武警部隊醫院進行“軍民共建”，并與上海醫療專家委員會簽訂了設立分會的協議，定期邀專家到醫院坐診，醫院逐漸贏得患者信賴，收入大幅度增加。2001年第四季度，該醫院接診患者1．2萬人次，業務收入超過2000年全年收入。

醫療市場的競爭才剛剛開始，一位業內人士分析，民間資本進入醫療行業必然會以市場化的手段來配置、整合醫療資源，這對公立醫院是一種刺激，對患者更是一種福音，誰能提供最低的價格、最優的服務，誰就是贏家。

創新之二：以資源共享為紐帶，組建醫院聯合體

2002年l 0月，由羅湖區4家醫院、轄區數十家醫療機構以及數家省外醫療機構共同組建的廣東省首個醫院聯合體，在深圳羅湖區人民醫院正式掛牌成立。今后，患者只要手持任何一家羅湖區屬醫院的檢驗報告單和病歷，轉診到聯合體成員醫院就醫，不必再次檢查和繳費。這種跨區域、跨省域的聯合體也開創了國內醫療業的先河。

醫院聯合體實現資源共享。羅湖轄區擁有豐富的醫療資源，不僅擁有羅湖區人民醫院、區中醫院、區婦幼保健院和區慢性病防治醫院4家區屬醫院和4 5家社區健康中心，還有眼科、鐵路、流花等10多家區內其它市屬醫院和營利性醫療機構。但由于各自為政，致使醫療資源無法實現共享。羅湖區衛生局經過充分醞釀，決定組建以羅湖區人民醫院為核心，聯合區屬各醫院、45家社康中心、區里4個獨立門診部組建醫院聯合體，并與博愛、鳳凰、眼科、鐵路、流花、陽光、曙光、平樂骨傷醫院等單位建立“項目合作”關系。

與醫院集團所不同的是，聯合體的組建是以管理技術為紐帶，實現資源共享為目的。各成員單位保持獨立法人地位和經濟獨立核算，不涉及產權變更或資產重組。聯合體成立理事會，為最高決策機構，并設秘書處協調處理聯合體各成員單位的合作關系。組建信息資源咨詢委員會、項目管理委員會和業務拓展咨詢委員會三個管理咨詢機構，管理成員單位的合作項目，跟蹤國內外醫學發展潮流，為聯合體發展提供科學依據。聯合體還成立監事會，監督聯合體理事會的運作。可以說，聯合體既不是死板的“捆綁”，也不是大醫院兼并小醫院，而是各醫院在保持獨立法人地位和經濟獨立核算的基礎上，在設備、人才、科研、信息上資源共享，優勢互補。在人才上，聯合體建立了共享的人才庫，只要打開電腦，各醫院專家資料一目了然，醫院間需要會診、轉診，做到了“心中有數”。近日，聯合體啟動了首批9個合作項目：生殖中心、腔鏡中心、影像中心、檢驗中心、社康管理中心、培訓中心、體檢中心、兒童口腔保健中心、高血壓病研究所。

羅湖區衛生局負責人說，醫院聯合體帶給患者最方便的，就是成員單位間檢驗報告單和病歷的相互承認。這樣避免了患者到各醫院看病時的重復檢查，降低了費用。與此同時，統一的就醫病歷利于醫生對患者既往病史的全面了解，使診治更為準確。聯合體成員醫院間還開通了“綠色通道”，一家醫院不能看的病，只要一個電話，另一家能看病的醫院的相關科室馬上做好各項接診準備，一路“綠燈”轉到相關病房，不用重復辦各種手續，省去了許多麻煩。

我國加入WTO后，承諾部分開放醫療服務市場，因此，隨著市場經濟的不斷完善，市場競爭將日益激烈，如何求生存、求發展是國有醫院改革的重要課題。所以組建醫院聯合體是深化改革的重要舉措，是改革管理體制服務模式的一種探索和實現形式。據介紹，聯合體將用2至3年時間建立全區醫療科技資訊網絡，實現管理、技術、信息資源共享。最終建立一個連貫的醫療護理環境，從而讓病人享受醫療集團提供的連續的、系統的醫療服務。

創新之三：醫院企業化經營，贏得入市先機

時下，多數醫院管理者們正在為建立新的企業管理模式而努力，而廣東省普寧市人民醫院早在l 0年前就引入企業化管理，在激烈的市場競爭中變劣勢為優勢，嘗到了甜頭站穩了腳跟。

普寧市人民醫院是一所市級綜合性“二級甲等”、“愛嬰”醫院，現有干部職工 700多人，固定資產8000多萬元，凈資產1．1億元。1 0年來，醫院一直在走企業化管理的路子。2 0 0 1年，醫院的經營收入接近8000萬元。

普寧市人民醫院一直以來都是普寧醫療衛生行業的龍頭。此前，獨一無二的地位決定了醫院經營方法上的單一、刻板，缺乏創新精神。1991年初，由愛國僑胞和社會熱心人士捐建的普寧華僑醫院開業，華僑醫院的半企業化管理僅僅半年，人民醫院的門診、住院量便急速下跌，當年的業務收入不及上年的一半。

面對激烈競爭，l 992年，被患者稱為外科“一把刀”的外科副主任醫師陳克平擔任人民醫院副院長，主管醫療業務。上任伊始，他與其他領導一起，確立了醫院企業化管理的全新工作思路。

當時，粵東地區尚無一臺CT機，病人看病很不方便。在醫院資金緊缺、財政投入不足的情況下，醫院以員工集資和股份制的形式，籌資200多萬元，購置了CT設備，推行CT設備的企業化經營。醫院成立了股份公司，獨立核算，自主經營。陳克平副院長擔任公司的董事長，負責公司的管理和經營。

CT設備的使用，大大提高了醫院的診療水平和業務檔次。醫院得到了豐厚的回報，收入逐年增加。由于實行了企業化管理，到l 996年時，每個人股員工得到了五倍于投資的回報。

l997年，陳克平被任命為院長，繼續深化企業管理制度，提出以成本核算為基礎，“多勞多得、效益優先、按勞分配、兼顧公平”的原則。醫院成立經營管理科，由專人進行市場調查研究，每月向院領導匯報，及時根據患者的需求調整醫院醫療技術配置及科室。

據了解，在普寧市人民醫企業化管理細則中，有一系列為病人省錢的計劃。如在2001年，根據國家規定，病人的用藥量是業務收入的46％，而普寧人民醫院則控制在40％以內，有效遏止了大處方現象。另外按規定，醫院進藥可提高藥價，但該院卻把差價讓給了病人。僅此項，醫院每年減少200多萬元的收入。

面對各種疑惑與不解，陳克平院長是這樣解釋的：現在醫院與患者之間，除了服務與被服務的關系外，還是合作伙伴。醫院只有放下架子，把工作放在如何為病人服務上，真正做到企業化管理和運營，才能更好地贏得市場和發展壯大自己。

公司化改革的本質是公立醫院在維持公有制的基礎上，通過明晰產權關系，引入私立部門的組織結構、經營理念和管理方式，強化競爭、激勵、監督和制約機制，提升公立醫院的管琿水平和運行效率。可以預計，公司化代表了公立醫院體制改革的方向，應成為我國公立醫院體制改革的現實最佳選擇之一。

創新之四：兩權適度分離，托管激發生機

2001年，江蘇尢錫市和揚州市在全省率先對公立醫院實施“托管制”。所謂“托管制”，就是將醫院資產的經營權與所有權分離，衛生局委托醫院自主經營。其中，無錫市在市