前些日子，一家企業提出要對員工進行培訓，對象是各部門的新員工，主題是“談判”。為了解更加詳細的情況，我專程前往該企業。下面是一場與該企業負責人的簡單對話——

企業：這是一次年度計劃外的培訓安排，原因是公司各部門在業務中都可能涉及一些對外“采購”的工作，而一些年輕的職員在實施采購的時候，總是不能將對方的價格壓到最低，直接結果是造成“成本的增加”，所以想讓這些人員接受一次“談判”的培訓，目的是提高他們以后價格談判能力。

我：請問“成本的增加”是超出了采購預算，還是認為他們的采購價格沒有達到足夠低的水平呢？

企業：兩種情況都有，我們的目的是想通過培訓，能夠讓他們學會最大限度地壓低采購價格！

我：那圍繞這樣一個目的，建議培訓過程采取一些模擬角色演練，也許能夠給到學員一些啟示……

企業：不需要！只要給這些員工講講基本的概念和方法就可以了。

我：如果僅僅這樣，恐怕很難給到學員真正的幫助。請問這次訓練準備安排多長時間？

企業：2個小時，您只要給學員講清楚在與對方談判時，需要掌握哪些技巧就行，不需要任何所謂的學員參與，而且只能給您2個小時。

我：很抱歉，如果僅僅是這樣，建議公司給學員買一些相關書籍也許會更好。因為“職業訓練的根本任務就是要讓學員在行為上有所改善，最終才能真正為企業提供價值……”

企業：也就是說您做不了這樣一個要求的培訓？

我：是的……

很顯然，這次的溝通雙方沒有達成共識，卻引發我不得不思考這樣一個問題：企業到底需要什么樣的培訓？

雖然現在有很多企業已經意識到對員工進行在職培訓的重要性，但其中表現出來的“盲目性”、“臨時性”和“急迫性”事實上又讓企業沒有能夠真正收獲“培訓的價值”！

所謂“盲目性”，很多企業認為培訓是萬能的，一旦發現員工存在一些“差距”時，就寄希望于培訓能夠改變一切。與此同時，一些愿意“討好企業”的培訓者恰恰又愿意去迎合這種“盲目需求”；正因為“盲目”，致使很多企業的培訓安排就“臨時”而“急迫”。

就我本人的實踐體會來說，一個企業只有真正愿意將員工培訓工作提升到企業發展的戰略高度，并且淡化或者擯棄培訓的“福利色彩”，當作一種投資行為的時候，才有可能獲得培訓的價值回報，才有可能避免陷入“盲目、臨時、急迫”的被動狀態，最終將培訓建設成為推動企業穩健成長的“完整的管理體系”。所謂“完整的體系”，也就是說，一個企業的培訓體系至少應該包括3個子系統：一個是由部門主管擔綱的日常管理培訓；一個是鼓勵員工自覺學習成長的自我培訓；一個是有計劃、有步驟外請專家的提升性培訓。

比如剛才提到的那家企業提出的培訓安排，完全可以由體系中的“日常管理培訓”子系統完成，有何必花費無謂的財力、物力和人力去外請培訓老師呢？