一個需要平臺，一個需要人才，但登上平臺的人才常常在導演的指揮棒下唱不出好戲。乘興而來，不歡而散，一幕幕傷心短劇的上演，成為高級營銷經理人與老板勞資雙方心中永遠的痛。

作者深切感悟現實的厚重、艱辛和矛盾，毅然地挑起這個敏感而具有意義的話題。感動于其深切反思的同時，也領會到高層經理人職業意識的覺醒與積極的努力。——這最終需要雙方共同的覺醒與努力。

情景1：

“營銷經理人的‘保質期’到底有多長？”

當友人A君在電話里向我發出這樣無奈的詢問時，中國足球隊正在我面前的電視屏幕上邁著整齊的步伐，走進西班牙巴塞羅那諾坎普體育場，準備和巴塞羅那俱樂部隊切磋球技。正是因為A君這個電話，使我錯過了中國足球隊被巴塞羅那隊連捅六刀的歷史性場景。

A君接著告訴我，他已經向老板辭職走人了。

原因是老板對他這個銷售總經理上任8個多月，卻依然沒有打開老板下死命令必須拿下的某省會K市場而極為惱火，竟在區域經理以上的干部會議上厲聲指責道：“你連前任都不如。”A君當即與老板發生“火并”。A君從一開始就反對把K市場作為重點市場開刀。原因是公司在K市的代理商有問題，不愿加大運作投入，導致終端基礎薄弱。如果要大干，就必須換代理商。可原代理商與老板私交很深，老板堅決不同意換。半年下來，K市的銷售狀況完全印證了A君的判斷。可老板不顧這些，一定要A君加大投入，因為老板的死對頭在K市干得如魚得水。

A君說他只有辭職走人，他無法忍受老板的“瞎指揮”。

情景2：

聽著A君的講述，想起幾天前一個聚會上剛剛認識的某日化公司營銷副總經理B君的遭遇。

B君在3月份剛與廣告公司合作，花180多萬元完成了一部新的廣告片。4月初，新拍的片子在經銷商大會上播出后反映不佳。在會議結束前的晚宴上，有3位經銷商得知此廣告片的拍攝成本后，連說不值。有一位甚至說最多100萬元就可搞定，并且拍著這位副總的肩膀說：“是不是被廣告公司宰了？”不知說者是否有意，反正老板聽后是上心了，第二天就找來自己的助理和財務總監，下令停止向廣告公司支付余下的20%的拍攝制作費，并密查B君與廣告公司有沒有私下的“交易”。B君獲悉后，認為人格受到污辱，當即向老板攤牌。而此時離他被“獵頭公司”挖至這家公司還不到3個月，連通常意義上的“蜜月期”還沒度過。

那次聚會，B君深有感觸的一句話：“沒有信任，任何高薪都無法留住人心。”贏得了在場所有人的共鳴。

高級營銷經理人的流動，如今已經司空見慣。無論是“獵頭公司”推薦的，或是老板自己看中的，還是上門應聘的，一開始，勞資雙方總是彼此認可并且信任的。為什么過了一段時間之后，雙方竟會產生如此大的差異，以至到了必須分手的地步呢？

由此，一個被許多當事人忽略，卻現實而殘酷的問題在我腦海里揮之不去：高級營銷經理人的“保質期”到底有多長？

對此，筆者對做營銷顧問時曾經服務過的38家公司做了一個調查統計：營銷（銷售）總監或營銷（銷售）副總以上的高級經理崗位員工，一年一換的，有27家；任期2年以上的僅5家，其中任職時間最長的為4年多時間；任職時間最短的僅有4個半月。如果要取一個平均數的話， 只能以1年來計。也就是說，高級營銷經理人的“保質期”基本為1年。

而在這38家企業里，屬中層的銷售部經理或大區經理，其任職的時間卻平均達到了3年半以上；人事總監、財務總監、行政總監、生產總監一類的高級員工的“保質期”平均達到了3年。

——反差如此之大，為什么？

這的確是一個值得營銷界同仁認真探討的話題。讓我們先回到原點：勞資雙方合作的初衷是什么？

在市場競爭之火燃燒的歲月里，營銷人才總是像干柴一樣受到老板們的追捧。人才市場招聘量最大的就是市場運作人員。而市場競爭的殘酷，也確實需要營銷人員像干柴一樣迅速燃燒起來。但常常是：燃燒的速度越快，能夠燃燒的時間也就越短。

一些營銷人員能夠從基層一直做到經理、總監、副總甚至總經理，如同干柴燒成了木炭——既可保存，又可繼續燃燒，其“保質期”自然就長。問題在于，能夠從干柴變成木炭的畢竟太少。由此便形成了千軍易得、一將難求的局面。

面對如此緊缺的“人才市場”，為何其職位“保質期”又如此之短呢？

一、 合作前彼此了解的深度與廣度不夠

企業在聘用高級營銷經理崗位人員方面一般有幾種方式：內部提拔、公開招聘、請“獵頭公司”獵取和請他人推薦。第一種方式，目前企業采用的并不多，因為中層營銷經理相互間太熟悉、太了解，同時不好“擺平”，而“外來的和尚好念經”。

問題就這樣產生了：在商業意識主導行為的招聘活動中，勞資雙方都不可避免地打上了商業色彩的烙印，即包裝。很少有企業（或老板本人）會告訴應聘者自己公司存在的不足和困境，告訴應聘者老板自身的弱點及工作方式；也很少有應聘者會向企業或老板坦誠自己職業生涯中曾經有過的敗筆。于是，雙方在看起來都很美的外包裝下摩擦出火花，甚或一見鐘情、相見恨晚，最終一拍即合。

此時，雙方都相互寄予了過高的期望。老板們渴望新到任者能給企業帶來全新的活力，能給競爭對手致命一擊、一劍封喉，能在市場上攻無不克、戰無不勝。如果此人在業內比較出名，罩著某些光環，那他在老板的眼里簡直就是“神”而不是“人”。而新任者呢，同樣期望新老板能給他足夠的權力、足夠的施展空間、足夠的“槍支彈藥”，能夠讓他的營銷事業再創“輝煌”。于是，勞資雙方便在這種幻想與期望之中，開始了合作的“蜜月期”。

但事實常常不會按照人們的主觀意愿推進。

企業是在動態中存在的，市場每天都會產生不同的新問題，有時還會重復著某些舊毛病。但雙方恰恰會在如何看待問題、解決問題，特別是在市場營銷策略的制定、各種營銷推廣費用的投入上發生分歧——一些倒在“蜜月期”的高級營銷經理人，其與老板矛盾的導火線基本如此。如果有幸挨過了“蜜月期”，便過渡到正常的日子。漸漸，“神”的概念沒有了，老板是老板，打工仔是打工仔。而如果接下來市場進展不暢，甚至出現了倒退，那么，老板最初所擁有的那些美好印象便會一掃而光，類似前面“連前任都不如”的評價便會脫口而出。而當市場出現反復， 投入產出出現嚴重脫節的話，幾乎沒有一個老板會保持沉默。首先，他會對新任者的能力產生懷疑，然后懷疑自己的人才選擇，接著進入第二道程序——插手。一旦老板直接插手干預工作，并且直接改變某些策略及具體做法的話，信任危機的信號便會發出，雙方的關系也就急轉直下。這時結果只有一個——提前終止合作。

去年，某知名品牌新聘用營銷總監后推出了一款新產品，并舉行了大規模的招商活動。不僅投入巨資進行廣告轟炸，而且還將新加入的總監在廣告中列舉數項光環而捧上了喜瑪拉雅山，直冠業內“第一人”的美名。然而，由于招商效果離目標甚遠，導致投入與產出不成正比，僅僅兩個多月，這位“第一人”就從喜瑪拉雅山“摔”到了海底世界。后來與業界朋友談及此事，了解他的朋友說，其實把他推到如此高度真的是害了他，因為他是搞研究的，不具備操盤的能力。一世英名毀在一個產品的招商活動中。兩個多月完成了由“神” 到“人”，并由“人”到“鬼”的轉換。而類似這樣“人鬼情未了”的故事在業界太多太多了。

評議：

出現這樣的結局，無疑是勞資雙方最初的認識和彼此了解的深度與廣度不夠所造成的。不是老板不惜才，也并非人才不才，而是沒有弄明白此人才是否適用彼企業、彼企業是否適合此人才。

作為職業經理人，不要埋怨老板不給時間。食品行業一位老板說：“我可以給他時間，但市場和競爭對手會給我時間嗎？”此話很經典，我毫不懷疑。

二、 營銷老總無法跨越營銷 業績的標桿

對于高級營銷經理人來說，提升營銷業績，實現年度營銷目標，永遠都是排在第一位的任務。

任何企業的銷售人員，都有一個月度和年度目標考核的硬指標，包括銷額、銷量、回款、客戶開發等等。同時銷售人員的收入也是與此硬指標掛鉤的。而對于營銷老總，老板則會冠以整個公司的年度總目標。與之相配的，應該是企業的營銷費用預算，如年度的營銷推廣費用預算、公關費用預算及獎金提成等，責權利應該清晰明了。但問題出在，不少民營企業是老板一個人說了算，一枝筆使用全盤費用，所謂的預算制根本是形同虛設。這讓新任的銷售老總困惑不解，甚至失去了工作方向。如最近一直在中央臺大做廣告的某服裝品牌企業，既沒有市場管理部門，也沒有年度的費用預算報告，更不要說執行預算了。該企業的品牌總監曾對筆者訴苦說：“真的不知道老板明天會做什么？我們為了一個市場行動方案，花大量的時間研究分析、反復修改完成，可老板一句話就槍斃了，既不論證，也不商量。而當市場運作不順，競爭對手大動作出擊時，老板又會責怪你為什么不搞個方案搶先一步？真的很難做。”但，再難做也得做。

一年打拼下來，如果目標銷量等幾大指標能如愿完成，那么營銷老總們自然是勞苦功高，領導有方，除了獎金之外，新一年的聘用合同也會如期而續。如果幾大目標完成一半，個人也是鞠躬盡瘁，方方面面的反映也不錯，那留任也有八成希望，“保質期”則可延長一年。如果一年下來“四大皆空”，那么營銷老總們鐵定是罪人，老板們非拿他們開刀不可。這便是許多營銷總經理們“保質期”僅為一年的主要原因之一，這也是許多企業出現“鐵打的營盤流水的將”的根本原因。

評議：

完不成年度銷售目標果然全因將帥“無能”？回答肯定不是。但市場無情，營銷以結果說話。在以成敗論英雄的營銷界，能夠綜合全面地去衡量銷售領導一年工作的老板是不多見的，如果你能遇上，實在是一種幸福。所以， 有人把企業的高級營銷主管，比喻成發育不全的中國足球俱樂部隊的主教練，成績不好要下課，保不了級更是鐵定要下課。很少有老板給你時間去培養市場， 很