企業中人員的流動對企業本身的影響見仁見智，但人員流失尤其是關鍵崗位人員的辭職，將對企業造成損失已是不爭的事實。

“人流癥”的后遺癥

1、企業戰略被迫調整：

關鍵人物的流出，不但是人力成本的損失，而且會直接影響企業的發展戰略，使企業被迫調整方向。同時，由于重要人物的流出，還會使企業的商譽這一無形資產遭受損失風險。原來著名的IT網絡企業“瀛海威”公司的高層解體就是一個典型的例子。總經理張樹新辭職給企業帶來的損失，恐怕不能單純用人力成本來計算，它直接導致了“瀛海威”發展戰略的調整。

2、造成企業內人氣損傷：

員工流出企業會對身邊的人員造成刺激，某些人可能因此人心思動，工作效率降低，間接給企業造成損失。如果是講求團隊意識的企業，一個人的流出也許會影響其團隊凝聚力的建設。

3、人力成本損失：

任何一個員工的非正常流出企業，必然都會造成人力成本的損失。任何企業的經營運作都是圍繞資產增值來展開的，如何增加收入、利潤的同時降低企業成本是企業共同關心的問題，而目前對企業中人這一資產的流失所造成的成本損失的測算尚未達到定量的高度。通常企業人力資源部門只編制招收錄用新員工所需的人力費用預算，而沒有根據企業員工流失率去編制員工更替人力成本。

“企業人流癥”的病因

根據多年從事人力資源管理工作的經驗，筆者認為造成“企業人流癥”的病因主要有2個，即企業因素和個人因素。

企業因素中主要包括：工資水平、企業管理模式以及企業的規模等。

工資水平是起決定作用的最重要因素。因為工資是建立和維持勞動關系的基礎，隨著一個人在企業中個人能力的提升、工作業績的不斷增長，其對個人價值的貨幣表現——工資的期望也相應提高，而此時工資水平是一個動態反映的過程，一方面絕對工資水平的衡量標準已不再單方面取決于企業來規定，另一方面相對工資水平概念已憑借現代高速發展的信息交流體現出來，企業間相對工資水平的比較更加劇了衡量勞動與價值標準的難度。

企業管理模式因素是通過一個階段性過程表現出來的，任何人進入一個企業都有一個學習了解、接觸磨合的過程。現代企業管理模式中集權化（或自主權）程度是企業管理行為的外在表現，企業文化則是其內在底蘊。這就是很多企業為什么在獲取人才時提出：好的人才有很多，但我們只需要能認同本企業理念的人才。所以，無論企業人員主動流出或被動流出，都與這個企業的管理平臺有關系。

企業規模是影響人員流出的另一個企業因素，但惟有這一因素不能完全取決于企業自身。一方面，目前還沒有哪種理論證實是大企業能留住人才還是小企業能留住人才，因為人的價值觀不同；另一方面，相比較而言規模大的企業確有其優勢，表現在內部流動機會多、福利較完善、企業文化和公司知名度造成心理優越感等。正是由于存在著不定因素——人的價值取向，所以無論規模大小，各類企業都能找到和使用不同的人才。

個人因素中主要包括：對工作的滿足度、工作態度及能力、對在企業內或企業外改變現狀的預期、非工作因素等，所有個人因素都取決于個人的價值觀。

一個人對工作的滿足度是一個綜合滿足的結果，首先是對工資的滿足度，這是基礎；其次是對職位內容的滿足度以及對工作條件、同事間合作、上司的領導才能以及個人職務晉升機會等等的滿足度。按照馬斯洛的需求層次理論，人們在最基礎的需求得到滿足后，其需求會向更高層次提高，因此，對工資這一勞動收入的基本需求得到滿足后，必將產生對工作中其它方面的需求，所以任何一方面的需求沒有得到滿足，都可能導致其流出企業，到其它地方尋找滿足需求的機會。

在當今社會，傳統的工作態度與能力概念已顯得落伍，現代企業中講求的是綜合的工作能力，而態度這一概念也已被EQ（情商）元素所取代。一個人的能力分兩部分：一部分是基礎能力，它是通過教育素質及專業素質的學習而具備的；另一部分是職業能力，它是通過整個職業生涯規劃所需的其它素質的學習而得到的，包括影響力、團隊意識、協作意識、政治意識、自信、成就動機、人際關系等方面。

上述談到的個人因素都是與工作有關的部分，在影響企業員工流失給企業帶來風險的因素中，還有一類非工作因素，如個人生活方式、家庭情況等，盡管不起決定作用，但其影響卻很大。如一個人的性格天生喜歡新奇刺激，具有冒險精神，則他在企業中的穩定工作時間是不會長久的，但我們不能說這個人不具備能力。所以在分析員工流失給企業帶來人力風險的個人因素時，應綜合考慮工作內外相關聯的各種因素。

如何“對癥下藥”

在企業中建立一套科學完善的適合企業發展的人力資源管理模式。有了這個管理平臺，再對企業中各種現實存在的風險因素進行診斷，方可“對癥下藥”。

世界著名管理大師德魯克曾說過：今天信息技術（IT）的變化正從T（技術）向I（信息）為重點方向轉變。由此可見信息管理的重要性。

處理在職人員信息時，企業的人力資源部門在把握員工基本情況時，對了解到的信息作系統記錄，包括員工的基本情況、家庭、教育、背景、知識、技能等，在諸如制定員工激勵政策時，就很有針對地運用與執行，同時，對在職人員信息的全面收集，也能反映出員工個人職業生涯的發展軌跡，而人力資源部門則會根據以往情況的資料，有效地幫助員工對下一階段職涯發展作出更好的規劃。

現代心理學家研究人的心理活動是一個“產生需要——努力爭取——得到滿足——再產生需要”的變化過程。根據這一研究，現代企業的管理者們制訂了許多用人、留人激勵政策，從其內容上看，主要是物質上的激勵和精神上的激勵。

物質激勵中完善獨特的薪資福利體系是最基本的內容，縱觀許多現代優秀的企業，無不是在這方面做得非常成功的。在國外，微軟的員工可以很自豪地拿自己的薪資與美國總統相比較；在國內，像海爾集團這樣的企業更是推出了人才激勵方面的“斜坡球體理論”。人的需求層次中，最基礎的是物質生存條件的需求，而薪資是實現這一需求的保障，只有解決了這一需求，才可能談到其他需求的滿足。

精神激勵是把激勵理論上升到一個心理高度來運用，如在企業中用員工名字來命名工藝流程或小發明等，這樣就極大地調動了人的積極性，使員工人人都愿意為企業服務并創新，試問有多少優秀員工愿意離開一個曾擁有過自己名字的企業呢？同時，隨著現代心理學研究的發展，責任賦予也被挖掘成一種新型的激勵手段。責任賦予基于信任，是對人最高的激勵方式。就像一個優秀戰士，交付給他一項重要任務，即使粉身碎骨，他也會拼命去努力完成。為什么？因為被信任。

1999年上半年，國內IT行業最著名的企業聯想集團和四通集團產權結構的解決充分說明了這一點。經過幾年的發展，聯想、四通由原來不知名的小企業發展到國際著名的IT企業，在解決產權結構問題時，他們用員工參股形式，組建投資公司，以世界流行的經理人收購方式，出資收購企業51%的股權，完成股權結構的劃分，同時，員工參股共同管理企業，使員工的參與感、責任感提高到空前的高度。這些或許能使我們得到一些啟發和思考：優秀企業是如何用人才、留人才的。