2001年，浙江省臺州醫院與美國通用電氣公司（GE）中國醫療集團合作設立了亞太區首家“六西格瑪質量管理體系培訓中心（醫院）”。六西格瑪質量管理體系在醫院管理中如何發揮效能？三年過去了，臺州醫院交出了一份非常豐富的答卷。

手術輸血量：人均降低87%

輸血質量控制是臨床頭痛的問題，特別是在神經外科這樣的用血大戶。

臺州醫院神經外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法，收集、分析所有Ⅲ類以上手術病人的相關數據，發現輸血量與手術醫生的年資、手術方式、誰估計出血有直接相關性。于是，由王俊興主持開展了《降低神經外科Ⅲ類以上手術用血量》項目。

通過群策群力，他們改造了流程，規定Ⅲ類以上手術，術前必須經過全科討論確定手術方案，副主任醫師以上資深醫生擔任主刀；引導醫生開展微創手術；將原來麻醉師根據血壓波動取血，改為手術醫生、護士和麻醉師一起估計并確認出血量再取血等一系列措施。經過一年的不斷改進，輸血量從原來的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手術出血也由867毫升降到439毫升，同時還提高了手術質量，縮短病人住院日。僅這一項，一年為病人節約直接費用11.5萬元。

腦梗塞病人：住院床日降3.45天

臺州醫院心內科的一位大夫對怎樣縮短腦梗塞病人的住院時間進行深入研究，發現治療方案、有無合并癥、溝通質量如何，以及醫生對出院標準掌握的不同，都與住院時間密切相關。于是，降低腦梗塞病人平均住院日又作為六西格瑪的項目展開。

經過全科人員以及其他相關科室人員共同努力，規范了疾病在不同階段的治療方案，如基礎治療、早期康復、中晚期康復、合并癥或并發癥治療等；并對診斷、會診、出院、轉科等標準也一一作了規定；同時加強醫務人員的溝通技巧培訓，與相關部門建立良好合作關系。如患者后期康復轉到康復科，由神經內科的醫生與病人溝通，病人更容易接受。

“部門壁壘被攻克，跨科室難題得到協調。”采訪中，參與這一項目的醫務人員對此感觸最深，因為縮短腦梗塞病人住院床日需多科室協同，這樣病人就能在不同時期及時得到不同專業醫生的治療，大大提高病人遠期的生存質量，也加快了神經內科病房的周轉率。這一項目的結果是使腦梗塞病人平均住院日由原來的14.58天降到現在的11.13天。

管理運行：效能大大提高

臺州醫院有2000多名員工，職工就餐和病員伙食是一大難題?，F任采購中心主任的葉明，在任總務科科長時通過六西格瑪方法，使這一問題由2003年的職工十大不滿意事件中的第二位，變為2004年的職工十大滿意事件。

現任人事科主任助理的周可，在當干事期間立足于節約電話費支出，設立了專題項目。通過一系列數據追蹤，用創意加控制手段，使醫院全年電話費支出足足省下7萬多元人民幣。

采訪獲悉，與醫院管理運行相關的項目還有《提高住院費用入賬準確率》、《縮短小型醫療設備維修等候時間》、《CT等候所花費的時間分析》、《減少病人會診等候時間》、《病人出院流程能力分析》等，均取得了可喜的成果。

于去年底結題的這一項目范圍非常廣，幾乎涉及醫院的每個領域，如提高醫療質量、縮短病人住院日、加強醫院管理、縮短病人等待時間、提高收益、降低費用等，有大到每年進出幾個億的倉庫存貨管理，也有小到每天每人都要使用的才幾角錢的一次性手套。據保守估計，這些課題給病人和醫院帶來約200萬元的直接經濟效益。

臺州醫院院長陳海嘯告訴記者，在國有醫院要推行這樣一種重數據、邏輯強、團隊合作要求高的新生事物，并不是一件容易的事。在過去的三年中，臺州醫院為員工開設六西格瑪基礎知識培訓講座，在全院反復倡導，同時設立專項基金，并列入干部、部門業績考核重要指標，努力改變職工的思維和行為模式。今年，該院將繼續完成100個項目，并對已經結題的項目做持續跟蹤，以保證病人和醫院更多得益。

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六西格碼意為“6倍標準差”，表示每百萬個機會中不合格率接近3.4的質量水平。六西格瑪質量管理體系是一種主要通過消除錯誤、減少浪費以及優化流程來最大化地滿足客戶需求的綜合性質量管理方法，近十年風靡全球，但大多應用于制造行業，近年引入國內企業及醫院。

經典的六西格瑪方法主要有定義、測量、分析、改進、控制五個步驟。主要有五個角色。倡導者：接受過六西格瑪訓練的業務領導者，引導六西格瑪在業務的重要領域展開部署。黑帶大師：接受過全面培訓的專業領導者，負責六西格瑪戰略制定和專業培訓。黑帶：接受過全面培訓的六西格瑪專家，他將在整個業務中領導改進團隊項目，并且指導綠帶。綠帶：接受過全面培訓的個體，他將把六西格碼的技術應用到他們的工作范圍中，帶領團隊完成項目。團隊成員：與六西格
瑪項目相關的所有人員，他們在其領域內支持六西格瑪的推行，是六西格瑪項目成功的有力保障。