本刊前一期，介紹了第一屆國際醫療產業高峰會議的實況以及中國醫療保健國際交流促進會會長曹澤毅、國際醫院協會主席吉莉安·摩根、德國醫院協會主席沃爾夫岡等人的發言；本期將接著向大家介紹北京市東城區衛生局局長王煒、新加坡樟宜綜合醫院營運總監黃長彥等人在這次會議上的發言，他們從不同的方面講述了在不同的社會、經濟背景下，醫院發展的不同道路，相信對國內醫院的發展會有很好的借鑒意義。

醫療體制的創新與融資模式的探討

北京市東城區衛生局局長 王煒

編者語　東城區最成功的做法就是吸引到社會資金投入醫療產業，卻又享受到同等的衛生發展政策。

東城區占地25.38平方公里，人口62.5萬，60歲以上的老人占總人口的18%，轄區內共有375個醫療機構，其中三級醫院11所。

醫院在發展中的問題主要有：1.冗員太多，經費投入不足。據統計，離退休職工占總數的40%以上，東城區每年的衛生經費投入為11.3億元，60%的經費用于此；2.價格體系違背了市場規律，收費明顯低于實際價值；3.一、二級醫院市場競爭力弱。看病難是相對的，一方面三級醫院看病緊張；另一方面社區資源大量閑置，造成了兩個極端現象，對于醫療機構的補償明顯不夠，誘導醫院過度使用醫療設備，而配套機制沒有及時跟上；4.國家政策缺乏配套文件。醫療保險、養老保險體制尚未完全建立，出現了新的平均主義現象。

對此，東城區采取了一些對策，比如深化人事、分配制度改革，特別是在體制改革方面，進行了一些大膽嘗試，可以用兩個醫院的改制情況，來代表我們的兩個模式。

對東華門醫院進行了管理權和所有權相分離的改造，由中信頤和科技管理公司和新加坡方面投資進入醫院，建立了二三個社區服務站，得到了衛生局的支持，并納入了醫保定點范圍。

東四婦幼保健院是建立于1929年的老醫院，由早期著名醫學家楊崇瑞博士創建，是我國第一個新法接生培訓基地。在近些年的發展中，醫院遇到了前所未有的困難。經過調研論證，我們對醫院進行了擴建，將醫院旁邊原先屬于北京樂器廠的樓房盤過來，改造成為醫院的病房樓，設立了130張床位，推出了價位不一的多種層次服務。

不管采用哪種模式，我們都堅持了幾項原則：

1.醫療機構的公立性質不變，行政隸屬關系不變，職工身份不變，仍然是非營利性醫院，享受同等的政府補貼政策，也承擔政府的醫療保健職能；
2.加強了合作的可靠性，引入第三方擔保，比如東華門醫院就由投資方邀請到我國著名血液科方面的機構作擔保；
3.保證國有資產的保值增值，托管方按照合同每年提取一定比例的發展基金，到合作期滿后，全部的醫療資產劃歸政府所有。

以病人為中心的醫院設計

新加坡樟宜綜合醫院營運總監、新加坡醫學會第一副會長 黃長彥

編者語 即使在國內很多著名大醫院，醫療流程的混亂也是一個非常顯著的問題，黃長彥的觀點能給我們，特別是正在發展中的醫院很多啟發。

樟宜綜合醫院是1996年由大巴窯醫院和樟宜醫院合并重組而成，坐落在新加坡新市鎮的中心，是按照英國的醫療體系建立起來的綜合性醫療機構，50%的股份為國家所有，該院的任務是提高新加坡東區人民的健康水平，為社會提供優質、全面、收費大眾化和符合公眾要求的保健服務，主要服務對象以中、低層收入群體為主。

“患者永遠是第一位”這一理念在新加坡的醫療行業中根深蒂固。每家醫院的設置都要充分考慮到人流量、交通便利程度、周圍住地的人口數量等，都以方便患者就診為最高準則。醫院在進行建筑設計、流程設計的時候一定要切合實際，有戰略性高度，要把病人的需要放到設計工作的中心位置。

亞洲國家人口密度非常大，新加坡也是這個樣子，但是我們在進行設計的時候，還是要考慮病人的實際需要，比如，病房要有好的視野，否則就會延緩病人的康復，很多醫院都把病房設計得很小，噪音很大，而且幾乎沒有視野，這都會加重病人的焦躁情緒。很多醫院認為給病人很大的空間，營造很好的視野環境，是一種奢侈行為，其實這對加強醫院管理和提高醫療服務水平很有幫助。

從最初設計的時候，就應該考慮各科室的功能，各科室對建筑、空間、流程的要求都不一樣，這些因素必須綜合考慮進去；特殊科室尤為重要，我們不能等到需要的時候才開始整改，要留下剩余改造的空間。電梯要進行分門別類，監護室等確保環境高質量，我們醫院還有兩個放射科，能夠滿足病人的隨時需要，后來的SARS也證明這并不是一件壞事。

院內到處鮮花盛開，綠草如茵，咖啡廳、休閑室一應俱全，非常人性化。為減少病人的緊張心理，醫院幾乎看不到嚴肅的白大褂、白床單等，建筑物、桌椅、醫護人員工作服等都是色彩繽紛；每位醫生面前還有一張人體解剖掛圖，醫生會向每位就診患者解說病在哪里，致病原因是什么，平時應該注意些什么等等。

不論是企業家還是馬路工，到了新加坡的醫院都一視同仁，從入院檢查、治療到吃飯、洗澡都會得到護士最親切的照料。醫護人員都化淡妝上班，大方穩重，給病人信任感。大醫院內通常還有超市、美容院、銀行、郵局、自動售貨機等，看起來不重要，但是對病人來說就會很方便，幾乎病人所有的需求在醫院都能得到滿足。

中外醫院模式的比較

華美康醫院管理咨詢有限公司總裁 伍德威

編者語 通過中外醫院模式間的比較，我們看到了差距，也看到了中國醫院的發展方向。

總體上說，中國的醫療保健設施并不符合國際標準，了解到兩者間的差別，對于在中國開展醫療保健以及相關的業務非常重要。

盡管中國醫院平均床位數較多，但與同樣床位數的國際醫院比較，中國的醫院設施規模卻小于國際水平。造成這種差別的主要原因是每間病房的病床數太多，單人間和雙人間非常少，有時病床間僅僅相距20厘米，這給病人的搶救等工作帶來了很大隱患。中國的醫院平均床位分攤的建筑面積僅為93平方米，而國際標準大約為186平方米。

國際醫院的一項共同特性是，對于醫院設施方面有著明確的標準和要求，這些標準和要求是建立在認證程序或政府審批程序的基礎之上。中國缺乏這方面的程序，有關門寬、室內凈高、通風量、氣流和空氣調節性能等方面的指標根本不存在，或遠遠低于國際標準。

中國醫院的經營和管理組織結構與國際模式也有很大區別。在國際上，通常醫院都會設有董事會執行監督的職能，同時董事會聘任首席執行官來具體執行醫院的戰略目標；而在中國，只在學術性機構或民營醫院中才存在，國有醫院根本沒有。醫院的使命說明、戰略計劃等活動在中國也不存在。醫院院長不是通過公開招聘產生，而是上級任命，通常由醫生來擔任，而院長們將大部分時間用于行醫，只兼職做院長，接受過管理培訓的更是寥寥無幾。

中國醫院通常沒有組織架構圖，責任不分明，權力往往集中在少數管理人員手中。不設首席財務官，沒有人員來監督醫院的財務管理，此外，護理部主任往往是較低職位的管理人員，中層管理人員的權力也很有限，沒有預算的自主權。

人力資源管理在中國很少被重視，現代的人力資源管理技巧很少被運用，工作分析、職責描述、任務分派和人員績效考核等措施很少出現。中國醫院和國際醫院之間一項最顯著的差異是醫院的人員配備標準，在中國，通常每張病床配備1.4名員工，其中包括醫務人員，而國際標準則為3名-4名員工。另外，醫生獨立行醫還受到了限制，幾乎所有的醫生都受雇于醫院。

中國醫院和國際模式之間最大的區別在于財務管理。在中國，每一項醫療服務都需要病人預先付費，由于大量和繁瑣的現金交易，給財務管理和監督增大了壓力。

由于高層管理人員缺乏管理技巧，不會分析財務報表，因此中國醫院也就不強調制作和使用財務報表。大多數醫院只有最基本的財務報表，而沒有資產負債表、資產折舊計劃等。一個典型的國際醫院，往往要有60個以上明確的成本中心，每一成本中心都有自己的財務預算；而中國醫院往往只有一個或兩個成本中心，預算也不是全面預算。

中外合資醫療機構的啟示

北京和睦家醫院副總裁及財務總監 譚柏

編者語 和睦家的成功得益于它的定位和服務，目前，醫院已經步入了品牌彰顯期。

北京和睦家醫院成立于1997年，是由美國美中互利工業公司與中國醫學科學院合作建立的中外合資合作醫院。我們的定位是建立一所五星級醫院，依靠國外醫院的管理、服務模式，提供高層次的醫療服務。按照中國的規定，醫院作為事業單位一直由政府和國有企業辦，不允許外資涉足；從1989年開始，政策有所放寬；在