作為空降兵目標只有一個，找好著陸點，迅速進入戰場，不勝不歸

2002年6月，黑龍江省鶴崗市人民醫院院長張明掛職到北京市和平里醫院，從這一刻起，他便經歷了一場非凡的戰役。

“剛來醫院時，張明沒有暴露自己曾經擔任過三甲醫院院長的身份，”北京市和平里醫院黨委書記夏米米介紹起張明擔任和平里醫院院長的獨特經歷，“后來在簡歷中我們發現他有院長的經歷，而且身兼數職，黑龍江各大媒體都曾先后報道過他的先進事跡，于是局黨委派人到東北對他明察暗訪考核后，決定委以重任。”

2003年，臨近春節時，張明上任主持工作，開始了在北京市和平里醫院的“空降兵”生涯。

甘冒險 非典有情

2003年春天，北京非典爆發，這對剛擔任院長不久的張明來說不啻是一場非常嚴峻的考驗。

“如果沒有院黨委和每一個領導班子成員的精誠合作，不知道今天我是否還能夠站在這里。”回憶起那段非典經歷的張明仍然很激動。

在非典期間的那段日子里，他和院里的職工吃住在一起，在生與死的面前，他沒有半點退卻。醫院黨委充分發揮了黨組織的戰斗堡壘作用，向全院職工發出“不放過一個非典病人，不讓一名職工掉隊”的口號，在全國，他們第一個開創了護士火線入黨的先河，央視播出后，有很多人受到感動，并涌現了更多的優秀共產黨員。

回想起那段日子，張明仍然記憶猶新，“是SARS讓我深切的感受到了領導的關心、愛護，感受到了醫院領導班子的情同手足，感受到了全院職工的善良、淳樸，是防治SARS工作拉近了我與醫院領導班子成員和全院職工的距離，使大家了解并接納了我。”

“他做事非常有條理，很細，由于他的思維活躍，改革的步伐很快，大家都有些跟不上。” 夏米米笑著介紹起她的搭檔張明，“于是他就在早交班會上對我們說，‘夏書記跟我說，讓我的步子慢一點，我知道大家很累，我慢一點，你們快一點，我們中點會合如何？’其實他的步伐還是沒有改。他常常做出別人意想不到的事情，非典期間，在那種特別的日子中，他居然能夠出一本書。”

強人才 多管齊下

張明深知，要想在激烈的醫療市場競爭中獲勝，人才是不可或缺的核心力量。為此，他大膽提出了“拿來主義”的人才引進戰略，按照“用好現有人才、穩定關鍵人才、引進亟需人才、培養未來人才”的工作思路，提倡引進有經驗、有能力的人才，充分發揮“能人”的作用。

正是按照這樣的工作思路，2003年，和平里醫院根據實際情況，引進了業務和管理復合型人才、學科帶頭人以及學科骨干等共計9人，他們上崗后，發揮了重要的作用，使醫療服務質量和經濟效益都得到了明顯提高。2004年，和平里醫院又根據自身實際制定了“草船借箭”的人才使用策略，即“不求所有，但求所用，更求所為”。先后聘請知名客座教授12名，請回9名老專家回院發揮余熱繼續開展工作，同時，醫院分階段、分層次實施培養計劃，打造學習型團隊，注重現有人才的開發培養與使用，避免“引來姑爺，氣走兒子”，大大增強了醫院的戰斗力與凝聚力。

“我們重在轉變觀念,從領導做起,采取外出學習、參觀、逐步滲透理念、內部相互交流等形式。”張明介紹說，2004年至今，醫院領導班子成員和部分中層干部參加了“海峽兩岸醫院管理培訓班”、“醫院管理協會管理培訓班”等共計50余次；參觀北京市二三級醫院以及外省市的二三級醫院20多家。2004年10月11日，醫院舉辦了“以學習、交流、探索、創新、發展”為主題的北京大學醫院院長EMBA高級研修班部分學員論壇活動，邊學習、邊研究、邊實踐、邊總結、邊推廣，拉開了和平里醫院系列學習的序幕。建立了職能科室每日早晚交班制度，堅持每日一課培訓制度，形成了“處處都是學習之場所，時時都是學習之時機，人人都是學習之對象”的觀念，充分調動和發揮管理者的主觀能動性，提高了管理者的執政能力與執行力，減少了磨擦成本，提高了工作效率。

據張明介紹，為了調動臨床科室醫護人員的積極性，形成了比、學、趕、幫、超的良好氛圍，醫院對各個病區進行了調整和規劃，給各個專業組以自主管理，充分發揮作用的空間，目的就是用人所長，補己之短，開發集體智慧與潛能。

在用人機制上，他們通過自薦和組織推薦，采用了競聘上崗，在一次21名護士同時競爭三個護士長職位競聘會上，他們邀請了協和護理學院副校長、護理碩士以及人民醫院、301醫院護士長和其他三級醫院的護理部主任等組成評審組，采取群眾投票，當場唱票的方式，充分做到公平、公正、公開。 2003年12月，由主管人事的院長帶隊，到武漢招聘臨床護士，于2004年4月份上崗。現臨床聘用護士8名，聘用制醫生7名，解決了臨床一線醫療技術人員及護理人員短缺的難題，同時節約了人力成本。2004年4月，醫院對外科三病房主任進行公開競聘，新上任的主任不僅工作有思路、有創新，而且會溝通、能協調，自開設病房以來，科室病床使用率達到90%以上，出院病人滿意率達到98%以上，同時也促進了外一、外二病房的整體工作。

增效益   科學管理

“沒有規矩不成方圓”，張明上任后，針對管理體系中存在的缺陷，組織重新修訂了醫院管理制度，各類制度進入醫院內部網站，各科室將相關的制度張貼上墻。醫院以會議、宣傳、培訓等形式不斷提高職工對制度化管理的認識。各項工作按照規章制度管理，克服了工作盲目性和隨意性，通過健全和完善工作責任制、責任追究制為核心的責任制體系，逐步實現了“無縫隙連接，無差錯管理”的工作目標。

其實對醫院的發展來說，改革是最艱難的事情，張明很清醒地認識到，要想使醫院走出困境，就必須進行人事分配制度的改革。

“當前，我們正面臨著一個醫療體制的巨變時期，從國際大環境到國內的現實,我們已經在自覺不自覺中開始走向市場,面臨著殘酷的市場競爭。我們和兄弟單位一樣如履薄冰，尤其作為單位的法人代表，我深感到前所未有的壓力和責任，要生存就必須加強醫院的績效管理。”張明如是說。

為提高工作績效，和平里醫院于2003年下半年進行策劃，2004年正式開始進行績效管理。第一步建立多元化的獎勵分配制度，堅持按崗定酬、按績取酬，實行以績效為主的“基本工資、效益工資、績效獎勵”三元結構分配制，并將醫療護理質量、行風建設、計劃生育、安全工作等指標全部納入績效考核評估體系范圍；第二步鼓勵創新和貢獻，使創造出高績效的職工得到獎勵，獎得心動，而違規者罰得心痛；第三步明確責、權、利，發現、挖掘人才的潛能，為醫院的績效管理作貢獻，也為自己取得良好的經濟效益。

從各級管理人員到普通職工，從個別談心到大小座談會，利用各種方式，歷時半年之久，溝通百余次，使全院職工認識到醫院經濟建設的重要性和實施績效管理的緊迫性和必要性。當醫院開設了無假日門診后，病區在“十一” 7天時間收治了41位病人，給醫院創收了10多萬元，這件事讓員工們很吃驚，也得到了啟發。

績效管理不僅僅讓廣大干部職工觀念發生轉變，更推動了和平里醫院績效管理的進程、拓寬了醫院經濟管理的范圍，細化了管理內容，而且充分調動全院職工主觀能動性，使潛能得到充分發揮，使醫院每一位職工受到尊重，每一個人的價值得到體現，提高了醫院的核心競爭力。

重質量   以人為本

張明深知“醫療質量是醫院的生命線”，為此，醫院重新修訂了醫療、護理質量管理辦法和質量控制標準，實施醫護質量有效追蹤、全程監控，用嚴格規范的質量標準指導醫療行為，努力減少醫療缺陷，確保醫療安全和醫療質量， 并與北京康大貝克曼科技有限公司合作，建成了開放的實驗室,提高了檢驗質量。

在服務方面，醫院改造了門診大廳，改善了就醫環境，健全了網絡系統，進行了門診、急診、病房一條龍管理，規范了門診、社區的雙向轉診，啟動了急診綠色通道，解決了醫院存在的“門、急診病房分家，醫院社區雙向轉診分離，影響病人救治，同時影響醫院床位使用率”的問題，使患者就診流程進一步趨于合理，縮短了就診時間，深受患者和醫護人員的好評，使醫院的床位使用率大大增加，也為醫院帶來了良好的社會效益。

“一個獅子帶一群羊一定能打勝仗，如果一只羊帶一群獅子一定會打敗仗。”張明認為，如果管理不到位就會出問題，但出了問題不是底下干部和員工的事，是領導的指令不清，責任應該歸領導。

為實現醫院穩步、可持續發展，張明結合醫院實際，加大行政工作監督管理力度，實行政務公開，充分發揮職工代表大會的作用，發揚民主，集思廣益。對醫院重要工作安排、決策等“三重一大”事項，嚴格執行上會制度，做到黨政共同研究、共同決策、共同負責。

為糾正醫藥購銷中的不正之風，和平里醫院完善了制度建設。醫療設備購置實行統一招標、集體討論、集體決定；發揮藥械委員會的作用，層層簽定責任書；院紀委、審計部門全程介入，監督藥品、醫療器械、醫用耗材采購的招標；發揮“兩員一崗”作用，加大輿論監督。這些舉措都有效地增強對藥品采購、醫用耗材采購、醫療設備采購工作的監督力度。

樹品牌  根植社區

“對于像我們這樣的二級醫院而言，只有根植于社區，才能使醫院可持續發展。”張明如是說。

張明始終把社區衛生服務作為醫院品牌來經營，他對醫院品牌有著自己獨到的理解，“品牌就是學科優勢，人才優勢，技術優勢和服務特色優勢。只要把這些優勢和特色‘疊加’起來，進行有策略、有策劃、有步驟、有導向、有效果的宣傳，營造出一種醫院整體文化氛圍，從而擴大醫院的社會認知度和知名度，贏得和擴大自己的市場份額。”

在這樣的品牌經營思路下，和平里醫院對社區實行一體化管理,主