日前，河北醫科大學附屬唐山工人醫院組建醫院集團的申請，正式得到唐山市政府批復同意。該集團以唐山工人醫院為大本營，外部托管唐山市第八醫院、市康復中心，合作經營唐山半壁店鋼鐵公司醫院，在內部組建市燒傷整形醫院、市心血管醫院、市腦科醫院等機構，從而形成了“整合衛生資源，實施資產重組、結構調整，以資產、技術為紐帶，采取多種方式的合作，吸引不同層次、不同功能的醫院參與”的三級醫療網。

由于與國內醫院集團多是一種同等水平上的“橫向聯合”不同，唐山工人醫院集團的建立被醫療衛生界人士稱為“破冰”之舉。

唐山醫療破冰之旅

唐山市現有各類醫院113所、床位2.3萬張、衛生技術人員2.9萬人。一方面，大型公立醫院集中在市中心區，而農村基層明顯匱乏；另一方面，部分區級醫院、從“母體”剝離的企業醫院生存難，百姓看病難。一些醫院還存在著負債、冗員、運行機制不暢、效率低下等問題。

唐山工人醫院院長尚小明說：“不但唐山的醫院，幾乎所有的公立醫院都面臨著這些問題，正因為這樣，我們才考慮將三級醫院、二級醫院和社區醫院結合的‘縱向聯合’模式，使各級醫院錯位經營，力求醫療資源充分利用和病人的合理分流。”

唐山工人醫院始建于1953年，作為唐山市衛生界的“龍頭老大”，目前，擁有床位1209張，年住院病人3萬多人次，年門診量50萬到100多萬人次，年收入3.6億元。醫院擁有一個省級重點發展學科和6個市級重點學科，市急救中心、檢驗中心、介入中心、微創治療中心、影像中心、河北燒傷研究所、唐山市心血管病研究所、腦血管病研究所等均設在這里。從醫院規模、設施、人力資源等方面具備了組建集團的實力。

從去年起，唐山市加大醫療衛生行業改革力度。公立醫院內部用人制度、分配制度、后勤服務社會化“三項改革”取得成果。與此同時，以強扶弱，民營化、股份制，醫院之間的兼并與聯合方興未艾。唐山工人醫院和半壁店鋼鐵公司聯合辦院，華北煤炭醫學院附屬醫院托管該市路南醫院啟新醫院……在這種情況下，組建唐山市工人醫院集團也就“瓜熟蒂落”了。

為此，去年9月，唐山工人醫院正式提出申請 — 從整合唐山市衛生資源的角度出發，實施資產重組、結構調整戰略，以資產、技術為紐帶，采取多種方式的合作，吸引不同層次、不同功能的醫院參與，組建醫療集團。

尚小明指出，雖然我們沒有現成的經驗可資借鑒，但工人醫院集團必須向以產權關系為紐帶的集團管理模式轉化，逐步建立產權明晰、權責明確、管理科學的現代醫院制度。只有這樣才能真正地整合唐山的醫療資源，才能合理使用唐山的醫療資源，使醫院發展跨越地域性限制，向產業鏈的上游或下游縱深發展，使醫療設備資源共享。新組建的工人醫院集團將充分發揮核心醫院的人才、管理、技術、設備優勢，提高資源利用率，降低運營成本，從而減輕百姓的醫療負擔。

據了解，工人醫院集團年內將完成唐山市心血管醫院、唐山市腦科醫院、唐山市燒傷整形醫院建院工作，并完成醫院整體裝修，完成120急救中心、中心實驗室、新手術樓的建設。還要對托管的市第八醫院、市康復中心資產審計、清產核資，協商托管前的債權債務及托管后形成的資產和收益分配等等。

醫院集團大多“連橫” 

建立醫院集團將有利于對醫院進行資源整合，解決目前醫療床位不足等問題，實現資源和技術共享和互補。目前已經逐漸成為醫療體制改革的一種探索方式。

本月初召開的深圳市衛生工作會議上，深圳市衛生局局長江捍平就明確提出，“深圳將在醫療體制改革方面做進一步探索，考慮進行醫院集團化建設。” 而深圳已經在現實的醫院并購操作中已有“醫院集團”的提法，如，現已將紅嶺醫院納入福田醫院進行管理，這其中便有醫院集團化的思路。

橫向聯合模式下組成醫院都大而全，很難體現出較好的資源共享優勢，而縱向聯合在這些方面顯現出了優勢

而南京不到二個月的時間，組建了三大醫院集團。早在今年５月中旬，南京市第一醫院（以下簡稱第一醫院）“牽手”１０家二級醫院，成立了南京市第一醫院集團。與此同時，南京鼓樓醫院南擴工程也正式奠基。而７月８日，江蘇省太湖干部療養院、江蘇省原子醫學研究所加入江蘇省人民醫院集團協議簽字及揭牌儀式在無錫舉行。

事實上，更早在2002年，福建省衛生廳就提出，大力推進醫療體制改革，組建醫院管理集團。而很多城市爭相成立的以一家大醫院為首，幾家小醫院為輔的航空母艦型醫療聯盟，其實就是醫院集團的雛形。例如，上海仁濟醫療管理公司托管的醫院中，就有將三級醫院、二級醫院和社區醫院結合。

艾力彼管理顧問有限公司總裁莊一強指出，現在國內的醫院集團組合方式主要有三種。一是名義上的聯合，非常松散，如湖北省的人民醫院醫療集團，只是把全省所有叫人民醫院的聯合在一起 ；二是醫院之間有一定的技術互補，如瑞金醫院集團與臺州醫院，相互之間會派醫生到對方醫院進行技術支持或者進修，經濟利益上也有一定分配，但并不涉及產權；三是產權結合，大醫院參股或控股小醫院。目前國內還是以第一種模式為主，這類似于所謂的橫向聯合。

南京醫科大學醫政學院公共事業管理系主任陳家應教授分析了南京三家醫院集團的異同之后認為，與非常松散的橫向聯合不同，南京省醫集團是由三家省級醫院強強聯合組建而成，屬“連橫”式的醫院集團，它在資源融合與優勢互補方面做的工作比較多，這是其最大的特點；鼓樓醫院集團雖然也是強強聯合的“連橫”模式，但是他們之間的聯合則屬于松散型，它在資源的整合與共享方面有待完善，內部的協調方面似乎也缺乏具體的措施；第一醫院集團屬于松散的“合縱”模式，集團內各醫院間的關系不像省醫集團那樣緊密。

縱向聯合將成主流 由于國內的醫院集團更多是一種同等水平上的橫向聯合，而這種聯合模式下組成醫院都大而全，很難體現出較好的資源共享優勢；另外橫向聯合可能產生的壟斷也令業內人士擔憂，而縱向聯合在這些方面顯現出了優勢。

有關專家指出，醫院集團的頻頻出現不太可能形成完全的市場壟斷，但有可能因為輻射的區域不同形成區域性壟斷，而國內強強聯合型的醫院集團多是覆蓋一個區域，如一個省或一個市，他們做大后很可能會形成對當地醫療市場的壟斷，從而產生一些負面影響。從這個意義上說，縱向聯合更應該是集團化發展的方向。

莊一強也指出，橫向聯合往往是競合式的，在醫院相互間產生競爭時，這種松散型的集團聯合就會被破壞，高峰時一大家子，低谷時則不能共“患難”；而縱向聯合一般來說是合作互補型，這必將成為主流。但是由于長期以來體制上條塊分割，造成醫院的所有者主體不同，有的醫院屬于國家衛生部，有的屬于地方市或縣衛生局，有的則屬于大專院校等等，很難實現有機組合和資源共享。

唐山工人醫院也承認他們面臨著各種困難：工人醫院與新“加盟”的醫院間雖然進行著磨合，但是各家醫院起點不一樣，有的發展比較緩慢；部分職工觀念、服務態度有待改善；重點學科、特色專科需進一步加強，科研水平有待進一步提升，而涉及體制問題，操作則更加困難。

莊一強認為，一下子解決體制問題或者產權問題不大可能，一般都要有個過渡階段，而在這個階段，醫院間的整合探索主要要看醫院管理者。

而對此，尚小明引用“如履薄冰”四字，來比喻醫院管理者如何把握醫療衛生領域市場的變化。他認為，始終如履薄冰，才可能使醫院的運轉不會有太大的偏差。

陳家應也認為，醫院集團面臨的最大問題是管理。國內醫院的院長一般都是由醫療專家擔任，但不一定是管理方面的專家，大家都想形成規模效應，醫院越大，管理的難度也越大。怎樣駕馭醫院集團的航母，使之有效運作并發揮整體的合力，這是個難題，需要所有的醫院集團認真思考。