STRONG>2001年冬天的最后一個月，浙江省臺州醫院院長陳海嘯與美國通用電氣（GE）公司質量部負責人施云雅簽署了合作協議，合辦亞太區第一家六西格瑪質量管理（醫院）培訓中心。他為此作出的承諾是醫院在未來10年要投入足夠的資源來推行六西格瑪，獲得的成果要與GE及全中國的醫院分享；作為回報，GE公司將為臺州醫院連續三年每年免費培訓20名“綠帶”、兩名“黑帶”和一名“黑帶大師”。陳海嘯“有預謀”地帶領著他的團隊踏上了醫院改革的歷險之旅。

１ 為什么是“六西格瑪”

浙江省臺州醫院是一家百年老院，在臺州地區是當之無愧的“老大”。但陳海嘯心里明白，盡管他們有962張床位，年業務收入近2億，門診人數67萬，但其“老大”的地位正面臨著前所未有的威脅和挑戰。第一，臺州市行政中心搬遷至離醫院近60公里的地方，造成政治上的邊緣化。第二，民營醫院的崛起。當時一個臺州市一下子有十幾家民營醫院起來，特別是一家股份制醫院投資的規模跟他們旗鼓相當，又在市區內，對他們產生了直接的威脅。

往內部看，醫院的管理效率和質量控制與國內外的大醫院比，也存在一定差距。陳海嘯認為，要改進內部管理必須借助于一些載體—現代化的管理理念和管理工具。他查閱了很多管理類的書，發現國際上比較流行的質量管理工具主要有全面質量管理、精益管理以及六西格瑪管理。而當時國內醫院多是采用質量保證方案、等級醫院評審等方法，有些醫院也引進全面質量管理，他還考察了幾家推行ISO9000的醫院，但是感覺效果并沒有期望的那么好。

真正打動他的是六西格瑪那種通過流程改造和人們行為習慣的改變達到文化變革的理念，他覺得找到了對癥的良方。2001年7月和11月，陳海嘯作為GE的客戶參加了只有6名學員的六西格瑪首期培訓班。經過兩次6天的培訓，覺得六西格瑪管理方法所描述的目標的設定，追求卓越、精益求精的態度，基于數據、事實的決策思維模式很符合當前醫院的需要，也是醫院比較缺的元素。學習回來后，他就試著自己帶領項目團隊去做課題，慢慢發現了六西格瑪的魅力。同時，GE公司也正在中國宣傳他們經過10年的實踐所取得的成就，想在中國醫療行業尋找幾家合作伙伴，分享他們的成功經驗和文化。

在選擇合作伙伴時，GE公司強調一定是有規模、在國內有一定影響力的醫院，北京、上海有三四家大醫院均列在他們的名單之中，臺州醫院反而是相對較晚加入的。但是GE最看重的，也是他們認為能把六西格瑪推行下去必須具備的元素是：這家醫院追求的目標和價值觀與六西格瑪的追求必須相符合，特別是領導層對它要有發自內心的認同，甚至是狂熱。臺州醫院地理位置雖然比較偏，在國內的知名度也相對較低，但這家醫院很有活力，價值觀和追求目標都與六西格瑪非常符合，特別是臺州醫院是首批客戶培訓中惟一一個完成課題的單位，令一眾到臺州醫院考察的GE公司領導人分外感動。最終，臺州醫院以自己的努力和特有的文化贏得了這場競爭。

2 “綠帶”在成長

一下車，黑帶大師曹潔顧不上稍事休息，直奔臺州醫院的幾個臨床科室。這已經是她今年第7次來臺州了。

合作過程中，雙方都非常有誠意，但碰到的困難也不少，最大的難題就是師資力量很有限。要真正學會和領悟六西格瑪的精髓，必須通過做項目來完成。通過6天的課堂理論學習后，在做項目時老師的指導很關鍵。

其實，與多位項目負責人的聯系始終沒有間斷，他們經常通過電話、E-mail等方式溝通項目的進展以及碰到的問題。每次來，曹潔總是應接不暇地奔走于各項目組間，每每忙到深夜。沒辦法，項目如何定義，數據收集表的制定、收集，minitab軟件的應用等等都需要實戰性的操作輔導。

根據第一批學員所暴露出的問題，以及第二批學員多、項目多，老師又相對較少，并且時有更換等現實問題，他們改進了培訓方式，如采取全封閉式培訓；在DMAIC理論體系的培訓過程中，采用“理論回顧+項目實踐”同時進行的授課方式，讓學員根據培訓進程帶著自己的模擬項目來回顧和思考，加強了雙向互動性和培訓效果；匯總所有學員的項目后，邀請GE黑帶大師和第一批綠帶專門進行項目定義確認會，對項目的中心選題、可行性、效益成果等方面進行個性點評。因為好的開始等于成功的一半，“群策群力+精心選擇的項目=更快更好的回報”。

對于匯總的40多個項目，結合醫院的總體戰略，進行大組的歸類劃分，他們稱之為“Big Y”組。第二批項目涉及面廣，涵蓋醫療、行政、后勤等領域，根據不同主題，共分為七個“Big Y”組，包括提高醫療質量、縮短病人住院日、縮短病人等待時間、提高收益、降低成本和加強醫院管理組等。

根據分組后的六西格瑪項目，結合醫院已有一批綠帶學員的基礎，醫院采用項目負責制的方式，構建六西格瑪項目分組實施的組織體系。組織體系各成員的具體職責為：院級領導層—制定規劃、提供資源、審核結果；人力資源部—作為推進六西格管理的具體執行部門，負責組織培訓、項目跟蹤、溝通協調、獎懲執行等事宜；GE黑帶大師—培訓實施、項目指導、技術支持；第一批綠帶和項目組長—項目跟蹤、進度檢查、項目指導、技術支持；項目綠帶則負責項目具體的實施和改進。

這幾年來，臺州醫院共舉行了三批綠帶培訓，有近90名員工參加了培訓，其中45人獲得了綠帶培訓證書，醫院已完成了46個項目，目前正在進行的還有75個項目。

3 一把手工程

眼見著六西格瑪質量管理在全院如火如荼地推行起來，作為院長的陳海嘯心下明白，光有熱情是遠遠不夠的。質量是人人的質量，醫院里每個角落、每一個人、每個環節都與質量有關。醫療是一個過程消費，它更需要廣大職工的主動參與，群策群力。

有些業務骨干不愿在管理上花太多時間，或者嫌麻煩不肯做項目；很多臨床醫護人員認為只要我認真了質量就好了，他們不知借助于科學的方法可以讓工作做得更輕松。于是，陳海嘯自己帶頭做項目，所有院領導也要完成綠帶培訓，課題結不了題的，自己帶頭懲罰。同時他親自在院內多次舉辦六西格瑪專題講座，在各種不同場合宣揚六西格瑪的方法。如行政辦公會議上，每每碰到一些棘手問題，歷史的問題，范圍比較廣、涉及多部門合作的問題時，他就會向相關部門建議以六西格瑪課題來解決，并且告知這個項目在實施過程中應該注意哪些關鍵點。

在陳海嘯心里一直有個推行六西格瑪的時間表，現在，這個時間表正一點一點地變成現實。按他的計劃，2000年，要讓全員了解六西格瑪，包括通過各種渠道宣傳，如院報、宣傳櫥窗、網站、中層干部例會等，介紹六西格瑪的基礎知識以及它的魅力所在，使大家對它有個大概的了解；2002年，進行小范圍的試行，當時參加培訓的只有12個人，主要面向少數管理層，在院內用座談方式培訓，培訓后開展項目；到2005年底，將完成六西格瑪在醫院精英層的推廣；到2007年，再在全院推廣。

繼2002年小范圍試點、第一批綠帶的9個項目結題后，臺州醫院繼而采取全院公開報名、集中挑選的方式進行第二批較大規模的培訓人員選擇。首先向所有員工公布培訓機會及獎罰措施，鼓勵員工自由報名；報名員工須自己先確定一個綠帶項目課題，再根據平時的工作表現和課題的重要性及可行性選出優秀的骨干參加培訓。當時，報名120人，其中75人確定了綠帶項目，最終篩選出45名醫院的管理、業務骨干。

醫院與每位學員在受訓前簽訂協議，明確培訓期間的權利和受訓后的職責，要求每人在培訓后將理論知識應用于項目實踐。并設立專門的獎勵基金，明確相應的獎懲條例，做到獎罰分明。同時還把推行計劃寫入科室和中層干部年度目標責任書中。

當他們取得一點成功時，大家會互相祝賀，送小禮品，張榜公布，向全院告知以激勵大家。后來，采取六西格瑪成果匯報會、結題大會、六西格瑪活動周的形式，給完成課題的人展示自己的機會。

4 六西格瑪推動變革

2004年底，臺州醫院人驚訝地發現，在他們結束了38個課題項目之后，項目所涉及到的提高醫療質量、縮短住院日、縮短等待時間、改進醫院管理、降低成本、提高收入以及提高全院門診量等，均取得了可喜成績。

輸血質量控制是臨床頭痛的問題，特別是在神經外科這樣的用血大戶。神經外科主任王俊興采用“六西格瑪”的方法，收集、分析了所有Ⅲ類以上手術病人的相關數據，發現輸血量與手術醫生的年資、手術方式、估計出血有直接相關性。于是，由王俊興主持開展了《降低神經外科Ⅲ類以上手術用血量》項目。

六西格瑪只是陳海嘯想在醫院內推動變革的一個管理工具，他真正要引人的是現代化的管理機制，六西格瑪讓醫院各層管理者有了共同的語言

通過群策群力，他們改造了流程，規定Ⅲ類以上手術，術前必須經過全科討論確定手術方案，副主任醫師以上資深醫生擔任主刀；引導醫生開展微創手術；將原來麻醉師根據血壓波動取血，改為手術醫生、護士和麻醉師一起估計并確認出血量再取血等一系列措施。經過一年的不斷改進，輸血量從原來的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手術出血也由867毫升降到439毫升，同時還提高了手術質量，縮短病人住院日。僅這一項，一年為病人節約直接費用11.5萬元。

心內科的一位大夫對怎樣縮短腦梗塞病人的住院時間進行了深入研究，發現治療方案、有無合并癥、溝通質量如何，以及醫生對出院標準掌握的不同，都與住院時間密切相關。于是，降低腦梗塞病人平均住院日又作為六西格瑪的項目展開。

經過全科人員以及其他相關科室人員共同努力，規范了疾病在不同階段的治療方案，如基礎治療、早期康復、中晚期康復、合并癥或并發癥治療等；并對診斷、會診、出院、轉科等標準也一一作了規定；同時加強醫務人員的溝通技巧培訓，與相關部門建立良