人才流失是醫院非常頭痛的事，如果人員不流動就沒有活力，但如果人才流失就會影響到醫院的生存與發展，因此，醫院需要重視人力資源的流動與保障管理。

醫院人事調整

人事調整是指醫院根據工作需要，為達到對員工適才適用，在國家統一政策的指導下，通過一定的組織手續改變員工的隸屬關系，重新確立員工的工作單位或工作崗位的活動。

醫院的人事調整主要包括晉升、降職、辭職、退休和離休等內容。它是一項極其嚴肅而復雜的工作，一方面關系到能否充分發揮員工的積極性和創造性；另一方面也關系到員工的切身利益。

醫院人才流動理論

根據人才服務地區、部門和單位變化轉移的情況，人才流動有廣義和狹義兩種解釋。廣義的人才流動，既包括改變人員隸屬關系的流動，也包括各種不改變隸屬關系的智力醫療服務項目的流動；狹義的人才流動，專指改變人員隸屬關系的流動。

醫院為了實現人員隊伍的整體優化，不斷改善人員結構和人員素質，實行人才的合理流動是完全必要的。關于人才流動的必要性，國外學者做了不少研究，主要理論有以下四種：

勒溫的場論

美國著名心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和條件與其所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似物理學中的場強函數關系，由此他提出了個人與環境關系的公式：B＝f(p，e)，式中：B為個人績效；p為個人能力和條件；e為所處環境。

這個函數式表示，一個人所能創造的績效，不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環境有密切關系。如果一個人處于一種不利的環境之中，如專業不對口，人際關系惡劣，工資待遇不公平，領導作風專斷，不尊重知識和人才等，則很難發揮聰明才智，也很難取得成績。一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法只能是離開這個環境，轉到一個更適宜的環境去，這就是人才流動。

卡茲的組織壽命學說

美國學者卡茲(Katz)從保持醫院的活力角度提出了醫院組織壽命學說。他是通過對科研組織的壽命研究，發現組織壽命的長短與內部信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。（如圖1）


曲線表明：在一起工作的科研人員，在1.5年～5年這個期間里，信息溝通水平最高，獲得成果也最多。而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得成果也不多。這是因為相處不長，組織成員之間還不熟悉；而相處超過5年，由于大家過于了解和熟悉，在思維上已經形成定勢，會導致反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現出老化和喪失活力。

卡茲曲線告訴我們，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織的最佳年齡區為1.5年～5年，超過5年就會出現組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進行改組。

庫克曲線

美國學者庫克(Kuck)從如何更好地發揮人的創造力的角度出發，提出了另外一條曲線(如圖2)，論證了人才流動的必要性。庫克曲線是根據對研究生參加工作后創造力發揮情況所作的統計而繪制出來的曲線。
圖2中OA表示研究生在3年的學習期間創造力的增長情況；AB表示研究生畢業后參加工作的初期，第一次承擔任務的挑戰性、新鮮感、新環境的激勵，使其創造力快速增長；BC為創造力發揮的峰值區，這一峰值水平大約可保持1年左右，是出成果的黃金時期；CD為初衰期，創造力開始下降，持續時間約為0.5年～1.5年；DE為衰減穩定期，創造力繼續下降并穩定在一個固定值，如不改變環境和工作內容，創造力將在低水平上徘徊不前。為了激發研究人員的創造力，應及時變換工作部門和研究課題進行人才交流。如圖2所示，一個研究人員到一個單位工作創造力較強的時期大約有4年(AD)。人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，來激發和保持自己的創造力，即走完一個S型曲線，再走下一個S型曲線。

中松義郎的目標一致理論

日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中指出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體方向一致的時候，個體的能力才會得到充分發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分展現才華，發揮潛能。個體的發展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此他提出了“目標一致理論”（如圖3）。圖中F表示一個人實際發揮出的能力，Fmax表示一個人潛在的最大能力，θ表示個人目標與組織目標之間的夾角?？捎霉奖硎救咧g的關系：F＝Fmax·cosθ(0o≤θ≤90o)

當個人目標與組織目標完全一致時，θ＝0，cosθ＝1，F＝Fmax，個人潛能得到充分發揮。當兩者不一致時，θ≥0o，cosθ＜1，F＜Fmax，個人的潛能受到抑制。解決這一問題有兩個途徑：一是個人目標主動向組織目標靠攏，或者組織向個人目標方向靠近。個人要從實際出發，自覺限制或改變自己的行為方向，引導自己的志向和興趣向組織和群體方向轉移，并努力趨于一致。而醫院一方則積極對個人進行生活和心理方面的關心，進行業務方面的指導，促使個體向群體方向轉化。不過，這樣做往往是相當困難的，或者由于價值觀上的差異難于彌合；或者由于人際關系上的矛盾難以克服；或者由于業務努力方向上難于一致等。

總之，由于個人目標與組織目標之間的差異難以在短期內解決，因此，這一途徑可取性不高。二是進行人才流動，流到與個人目標一致的新單位去工作，個人的積極性得到充分發揮，形成良性循環。

醫院人才資源開發和利用的過程

建立人才資源的發展和運行機制，滿足醫院發展對人才的需求

1.建立利益驅動機制。在市場經濟條件下，醫院和個人都是市場主體，都受法律保護。人才資源通過市場，在利益驅動下實現優化配置，具體能否通過利益驅動吸引人才和保留人才，是醫院能否搞好人才配置的關鍵。

2.建立信息跟蹤機制。醫院人事部門要經常收集并處理不同地區、不同所有制單位的人才政策信息，并對本單位人才狀況和吸引人才的能力定期或不定期地進行分析評估，為醫院調整人才政策提供依據，以確保醫院在人才資源發展和利用上取得市場優勢，保持對人才的吸引力。

3.建立人才動員機制。為了滿足醫院發展對人才數量和質量的高要求，醫院在人才資源發展問題上，要通過制定有關政策，建立協作網絡，形成強有力的人才動員機制，即在醫院發展需要的時候，能夠有效地動員有關方面的各級各類人才為醫院所用。

4.建立隊伍更新機制。為了保證人才資源發展與醫院發展的要求相適應，醫院要依托市場，依靠政策，建立靈活調整人才結構和快速更新人才隊伍的機制，使醫院員工隊伍成為一個開發度高、流動性強的人才體系，并在開放、流動的前提下始終保持人才的基本飽合。

采取多種形式，廣開人才資源

1.招聘人才。通過市場招聘人才，是醫院人才資源開發和利用的重要手段。醫院要充分利用人才流動的有利條件，面向社會廣納賢才，打破“身份”、“所有制”和論資排輩的限制，使優秀人才脫穎而出。

2.借智引才。對于不可能到醫院就職的高素質人才，醫院可采取兼職、講學、咨詢、技術入股，以及聯合進行課題攻關等方式，將他們掌握的知識、技能、科研成果以及最新的科技信息轉移、嫁接到醫院，為醫院所用。

3.成果轉化引才。由于渠道不暢等原因，許多科技成果不能及時轉化為醫療服務力。因此，醫院可以充分利用處