虛擬兒科醫院誕生 2000年，由上海市教委立項，上海醫科大學利用現代網絡技術仿擬兒科實體醫院的功能建立的我國首家虛擬兒科醫院正式誕生，虛擬醫院設有兒科醫院就醫指南、兒童醫療保健庫查詢和兒童醫療保健咨詢信箱三個系統。最受歡迎的是就醫指南系統，家長們在網上就醫指南系統上體驗一下，就可對門急診系統的地理位置、科室安排、就診程序及就診注意事項等一目了然，同時可盡情瀏覽兒科醫院血液、心血管、泌尿等24個臨床科室和放射、檢驗、病理等14個醫技科室的概況、特色及知名專家介紹。就診前到虛擬醫院先“走一走”，待真正到兒科醫院就診時，便可“輕車熟路”。據不少親臨虛擬醫院的患兒家長反映，虛擬醫院的誕生，消除了患者對醫院的陌生和神秘感，拉近了醫患關系。 美國《未來學家》雜志預測，到2010年，全球將有20億人實現計算機聯網，而全球的信息技術聯網將使家庭或個人擁有巨大能量，從而選出有效的信息加以利用。當然，這種信息也可用于經營管理等多個方面。 未來醫院將建立起把分散到各地的成千上萬個醫療機構聯系到一起的協作網絡，可以在世界范圍內虛擬運作，而且能在多種水平上不斷學習和“演變進化”。近年來，圍繞這個問題，一種新型的經營觀念——柔性管理正滲透到各類管理策略中。其中，“虛擬經營”以其獨特的魅力而被越來越多的醫院管理專家信奉為醫療競爭獲勝的法寶。

在醫療市場中，醫院不僅需要醫療、服務、營銷，更需要技術開發。但是，對于突變的醫療服務競爭，醫院無法以其全部資源獲得各方面的競爭優勢，惟有借用外界資源，來為經營目標服務，才能夠形成競爭優勢，因此，醫院虛擬經營便應運而生。

醫院虛擬經營

所謂“虛擬”是因為這種組織形態突破了醫院的有形界限，借用外部資源進行整合運作。在虛擬狀態下，運作有完整的功能產生，如醫療、服務、財務等功能，但在醫院體內卻沒有執行這些功能的組織，即醫院僅保留最關鍵的功能，無法兼顧其他功能來滿足競爭的需求，所以將之虛擬化。

虛擬經營實質上是一種借勢策略，基本含義就是借用外力，如購買、兼并、聯合、委托、外包等，對外部資源進行整合，創造出超常的競爭優勢。通過虛擬經營，醫院可以獲得諸如醫療、服務、營銷等具體化功能，但卻不一定擁有與上述功能相對應的實體組織，它是通過外部的資源、力量來實現上述功能的。因此，虛擬經營是一種超越常規的管理辦法，它所追求的目標在于突破醫院有形的界限，弱化具體的組織結構形式，達到全方位借用外力的目的。

醫院虛擬經營的內容

由于醫院間的實際情況有差異，因此“虛擬經營”的內容也就不同，其基本內涵有：

人員虛擬化

這是一種借腦集智的活動。美國著名經濟學家托夫勒在《競爭論》中把知識列為第三次浪潮的核心資源，并將科技知識作為決定未來經濟競爭成敗的關鍵要求。但是，由于市場需求變化加快以及技術開發的復雜性顯著增大，即便是大型醫院，想要完全依靠自身力量來贏得競爭優勢也非易事。因此，越來越多的醫院開始借助外部資源以彌補自身不足，例如，許多醫院常年聘請來自不同領域的技術、管理專家組成高級智囊團，參加醫院的發展籌劃并幫助解決醫療技術問題等。

功能虛擬化

這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，醫院內部總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得薄弱，有時甚至會形成功能“真空”。在這種情況下，醫院可以實施功能虛擬化策略，將自身的劣勢功能進行虛擬，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能，使之能與醫院其他優勢部門相配合，避免由于某一部門的功能弱化而阻礙醫院的正常發展。在這種模式中，可以對任何部門的功能進行虛擬，最有魅力的是虛擬醫療和虛擬營銷。

醫院虛擬化

功能虛擬化的擴展就是醫院虛擬化，其間接表現形式就是所謂的“虛擬醫院”。醫院虛擬化也可以說成是醫院間的一種暫時聯盟方式，也就是說，具有不同經營優勢的兩個或兩個以上醫院，通過組建“虛擬醫院”，可以充分發揮集體優勢。在醫院虛擬化策略中，醫院往往追求一種超常目標，這一目標要高于醫院運用自身資源可以達到的目標。

具體說來，“虛擬醫院”的特點：

一是以技術聯盟為核心，各加盟醫院之間達成暫時的聰明協議；所以，“虛擬醫院”是以技術合作為出發點，以技術開發貫穿于全過程，并以分享高新技術成果作為聯盟結果。

二是組織結構松散，打破了傳統醫院的組織結構體系。“虛擬醫院”沒有固定的組織結構和層次，與實體醫院之間有著顯著區別，不具有法人資格，可以按照需要，由幾個經濟實體任意形成。

三是經營上的靈活性，由于“虛擬醫院”的形成是以自愿為原則，各成員之間僅僅是就某一具體的技術開發進行聯盟，它只關心與聯盟項目有關的經營問題，對其成員的活動沒有多大約束力，完全可以根據自己的經營方針和目標來進行經營活動。

四是經營風險和收益的共享，由于“虛擬醫院”是由眾多的經濟實體組成的，在技術開發過程中的所有費用都是共同承擔的，因此，技術開發過程的風險及技術應用風險也都是共同承擔，高技術開發所帶來的收益也是共同分享。

醫院虛擬經營的關鍵

建立并不斷增強核心競爭優勢。任何一種形式的虛擬，都要建立在自身的競爭優勢基礎之上。實施虛擬化策略時，醫院要立足自身，以本身的核心優勢為依托，通過虛擬獲取外界力量、資源的組合，以達到優勢互補的目的。顯然，如果醫院本身并無特色，那么虛擬策略就是空談。實施“虛擬”的潛在意義實際上就是要醫院集中有限資源，進行一項或幾項核心優勢培養，以建立競爭優勢。

準確定位虛擬方向，發現并識別合適的“虛擬”聯盟對象。一般來說，醫院內部劣勢之所以成為可能考慮的虛擬方向，即醫院應通過外力來改善或彌補—即“取長補短”；而外部環境中技術、管理規范較穩定的成熟醫院則適宜選作“虛擬”的對象。

了解虛擬對象的真實需求，選擇恰當的虛擬方式。虛擬策略的具體實現方式多種多樣，在不同條件下，其方式也不同，只有當虛擬方式適合醫院本身時，虛擬策略才能取得滿意結果。選擇正確的虛擬方式，其中最關鍵的是要掌握虛擬對象的真實需求，弄清虛擬對象所期望達到的目標。

重塑醫院文化基礎，消除醫院內部的抵觸感。虛擬策略是一種借用外力實現自身經濟目標的高招，但是在引進外部資源時，不可避免地會輸入外來文化，因此醫院內部極易產生消極抵觸感；因此，重構醫院文化，努力減少文化摩擦并使之相互融合，是實施虛擬策略的保證。

醫院虛擬經營策略

戰略聯盟策略

是指幾家醫院擁有不同的關鍵資源，為了彼此利益，進行策略聯盟，交換資源，以創造競爭優勢。目前，這種虛擬成為醫院經營管理的潮流。

我國醫療衛生體制改革正以前所未有的深度、廣度深化和發展，各級醫療機構紛紛組建“醫療集團”，實行所謂的“集團化運作”，以規模效應來提高競爭力。

上海瑞金醫院以醫院整體實力為紐帶，以“大”聯、并“小”為形式，兼并了上海市政醫院，聯合了上海市盧灣區中心醫院。被兼并的醫院納入核心醫院統一管理，建制撤消，產權轉移，人員合歸；被聯合的醫院由核心醫院派員直接參與管理，并在學科建設、人才培養、醫療技術等方面給予指導和支持；被聯合的醫院行政隸屬關系不變、產權關系不變、醫院級別不變、收費標準不變、人事歸屬不變，集團內醫療資源共享。

遼寧沈陽市東方醫療集團以資產為紐帶，以重組為形式，是一家以法人持股為基礎，由不同所有制醫療機構組建的資產重組型醫療集團。集團下屬7個二級法人單位，實行董事會領導下的院長負責制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產統一調配、有償使用制，保證集團整體運營與二級法人單位獨立經營的統一性和協調性。

醫院集團化管理是醫院組織體系的創新，突破了市級、區級、行業醫院的界限，實現了醫院間跨行業、跨級別的合并、合作，形成了規模優勢。原來技術水平和設備檔次不同的醫療機構以同樣模式提供內容大同小異、費用相差無幾的醫療服務的狀況開始改變，醫療資源得以重組，優勢得以互補。

面對激烈的競爭，醫院只有互相結合才能擁有發展能力，不論是橫向聯盟，還是縱向聯盟，所謀求的利益首先是降低成本，醫院可以利用合作方所擁有的技術、資產或其他優勢資源創造高附加值；也可以把合作方作為橋梁或紐帶，開辟新市場；亦可以與合作方共同開發和推出新項目，引進新技術；第二是降低風險；第三是改善行業結構；第四是擴大利益；第五是開拓新事業；第六是增強醫院競爭力；第七是降低成本和風險等。

特許連鎖經營策略

是指醫院通過契約的方式，將特許權轉讓給被特許方，讓其經營自己的醫院或使用自己的經營方式，并提供各種協助性服務，被特許方加入連鎖系統后，要使用特許方統一的商標、商號、服務方式等，并要向特許方交納一定的轉讓費及營業利潤。

對于擁有特許權的醫院來說，具有成熟的、有品德效應的項目，或是為人稱道的服務，為了能在少追加投資的情況下擴大經營網絡，占有更多市場，以便將醫療或服務的經營特許權轉讓給某地醫院或個人，使其在當地進行經營，自己則從中提取一定的收益。

特許連鎖經營在醫療行業也是方興未艾，美國連鎖醫院公司是世界上最大的營利性