內地醫院管理今天所遇到的問題的就是十幾年前臺灣所面臨的，臺灣醫院管理今天所面臨的問題或許就是內地醫院不久之后即將遇到的

隨著臺灣地區全民健康保險的實施，醫院的經營策略也相應做出了諸多重大的調整和轉變。由于采用總額預算制和按病例計酬相結合的醫療費用支付形式，一個地區總的可以支付的醫療費用是固定的，即“蛋糕”已經做成，大家來分羹。存在著這樣三種情況：一種是各家醫療機構實際總的醫療費用額基本等于預算額，預先制定的每點數支付金額不變，在這種情況下，服務量多的醫療機構獲得的點數多，所得到的支付額比較多，獲得的利潤額也就比較多；另一種情況是各家醫療機構實際總的醫療費用額突破了預算額，預先制定的每點數支付金額變小，在這種情況下，服務量多的醫療機構獲得的點數雖多，但所得到的支付額不一定多，獲得的利潤額也不一定多，甚至業務量越多，虧損越多；還有一種情況就是各家醫療機構實際總的醫療費用額遠小于預算額，預先制定的每點數支付金額變大，在這種情況下，服務量少的醫療機構獲得的點數雖少，但所得到的支付額不一定少，獲得的利潤額也不一定少，從某種程度上或許比業務量多的情況更加劃算。

為了適應全民健保，醫院謀求多方的轉變，從管理觀念到經營方式，從營造文化氛圍到制定安全與質量管理策略，從績效管理到薪酬管理，從信息管理到危機管理。在轉變的過程中，醫院進行了方方面面的嘗試和探索，從“亂”中求“變”，在“危機”中尋求“轉機”，獲得了更加豐富的經驗，收到了卓有成效的結果。

醫院管理觀念的改變

有遠見的醫院管理者已經開始認識到醫療產業將從醫治病人來得到報酬向以灌輸民眾預防知識來取得對補償的轉變，這種轉變代表了醫療產業逐步轉型而發展成為健康產業的趨勢，將成為未來醫療產業的競爭力。人們開始思考，21世紀的健康服務系統建立在循證和以病人為中心的愿景下，醫院如何轉型成未來社會需要的健康產業？組織中又須具備什么能力？當醫院在發展新的規模及先進技術時，如何用新思維去理解現今更復雜情況下的模式，從而找尋到核心能力？

知識經濟和信息網絡化的迅速發展，使醫院外部環境對競爭力的影響力日益俱增；醫院生存和競爭的游戲規則正在發生變化。過去，醫院尋求穩定與安全，強調專門化，短期作風；現在，需要有承擔風險的意識、創業家的態度，認識到長期效益建立在員工健康與良好的顧客關系基礎上（這種顧客關系是指醫院與員工、員工與員工、醫院與病人、員工與病人的相互依賴和信任關系）。與此有關的新舊管理價值取向見表1。

經營策略的轉變
從只要自己績效好就夠了轉向從“產業價值鏈”的觀點，將上游供應商和下游基層診所、顧客全部連結的“全方位”顧客滿意的“多贏”經營策略。

管理重心的轉變
從偏重醫務人員與患者接觸部分（醫療傳送系統）轉向更重視患者看不到的部分（服務作業系統），并整合為完整的服務系統。

經營哲學的轉變
從注重上門就醫的患者轉向注重所有與醫院有關的人員并強化各級管理者的責任，提高員工的滿意度。（對醫院笑不出來的員工，也不會由衷地對患者微笑）

標桿學習的轉變
從同業比較轉向從顧客心目中跨行比較。（這種比較的基礎主要是經營的功能或特性）

競爭者的轉變
對競爭者的分析，從專科的觀點轉向從功能、顧客滿意、即將加入的競爭者、聯盟與異業結合的觀點。

信息技術影響的轉變
從僅用于文件處理轉向通過流程管理去滿足患者以及通過管理信息系統進行知識管理。

醫院經營方向的轉變

促進醫療的向后整合

醫院走向預防保健與社區營造，調整醫療行為從“治療”導向“健康管理”。醫院開始樹立“醫院無圍墻”的觀念，加入“社區營造”工作，就是讓該社區的醫療服務需求降下來，以期獲得較高的點數值，來提高自己服務的“含金量”，從而獲得較多的利潤。

建立整合型醫療研究中心
隨著醫療科技的進步，發展有前瞻性的重點（例如強化癌癥治療、肝病中心、心血管中心、分子醫學實驗室等）；次專科的成立與整合；SWOT分析，精算各項醫療服務的毛利率，以此作為科室調整的依據；專科化發展，培育核心競爭力。

適應醫療需求的多元化
調整醫療服務項目；提供自備藥物（如營養美容、保健藥品等）；設立激光美容中心；擴大透析中心；設立長期照護服務中心、護理之家等；擴大日間身心照護、心理咨詢中心。

醫療服務的延伸與非本業的合作
醫療服務業的延伸包括：運動傷害康復中心、骨質疏松防治中心、兒童燒燙傷防治中心、產后恢復中心、上班族壓力緩解中心、整形美容中心等。總額預算制強調預算跟著病人走，病人跨區就診時，醫療費用預算也跨區支付。因此，醫院通過建立上述的特色醫療服務和市場營銷策略，不斷吸引和擴大病人來源。

醫療服務與非本業的合作包括：與物流中心合作將藥品、衛材送貨上門；與食品業合作開發病人專用食品；與紡織品業合作開發防菌防螨被單枕套；與社區合作建立社區藥房；與電子網絡業合作建立虛擬醫院和BBS定時提醒服藥等；與旅游業合作開發病友之旅、健康體檢之旅等；與餐飲業合作開發健康飲食、防癌飲食等。

跨院、跨區的合作
加強健教及醫療合作，提高轉診意向；建立合作醫院轉診制度，利用出院準備計劃建立長期照護的慢性病人后送機制；加強垂直的院際整合，建立分工合作的聯盟關系，使急性病床能充分服務于急性病人；建立各醫療中心，以中心為軸進行聯絡整合；跨區域縱橫合作，提高后送醫院的床位使用率，提高醫療資源的利用率，達到雙贏。由此，醫院也可以動別人的“奶酪”。

醫院文化氛圍的轉變

臺灣地區的一些醫院力求打破醫院在民眾中慣有的陰沉、昏暗、彌漫藥水味的刻板印象，改變民眾認為醫院是個不好的地方、非不得已決不去的想法，開始把醫院變成“超市”和“藝術館”，并與社區民眾互動，融入社區文化，回饋社區。在這方面，萬芳醫院具有鮮明的特色。

萬芳醫院是一所臺北市立醫院，同時也是私立臺北醫科大學的一所附屬醫院，屬于公立民營性質，于1997年2月15日開業。該院位于臺北市南部的文山區，是臺北著名的文教區，居民的教育水準頗高，有豐富的山水資源，山與水的生動景致孕育出文山區的人文風氣。該院將人文關懷和明亮生動作為院風的主軸，把候診區和展示區變成藝術空間，讓病人來醫院除了就診之外，也能通過欣賞人文藝術而緩解病痛的感受，降低等候中的不安與焦躁。在人文醫學的導入下，該院的萬芳藝術空間于1997年9月1日成立第一個“萬芳畫廊”，邀請社區和島內著名畫家參與展出，深受好評。此后陸續成立了八個藝術展覽區，在醫院的每一個公共空間角落，都可欣賞到不同藝術作品的展示。在人文藝術與醫療服務結合上，醫院特別注重一些細微之處。例如：考慮到患者在參觀畫廊時可能錯過就診的叫號，因此在就診區外設置了叫號燈裝置，病人即使位于就診區外也可以從容地觀賞作品而不至于錯過就診；為打破患者對醫院的冷漠印象，針對展示區域的基本照度加以輔助性燈光以營造展示氣氛；考慮到病人來醫院容易因走動而造成腿部疲勞不適，醫院在就診間外的畫廊設置休息的位置；為避免患者因迷失方向而造成就醫不便，標明就診路線導引尋找路徑與空間位置等。

醫院功能分區的區分標識大多采用主調色彩和多種清晰路標相結合，除了平面圖和指示牌以外，還在走廊地面標識路徑而且這些標識十分詳細和人性化。

醫院還引進社會有品牌的餐飲、快餐、便利店、鮮花店、超市以及穿梭巴士、捷運站（相當于內地的地鐵與輕軌）為病人和家屬提供周全、方便的生活和交通服務。

醫院有許多來自社區的義工為病人或家屬提供咨詢、引導、生活護理、陪伴、宗教活動等服務。這些義工都是志愿者，具有相當的專業水準，從他們的言語、舉止、表情都可以體會到那種發自內心的真誠和熱情。義工服務已經構成醫院與社區文化融合的重要組成部分。

安全與質量管理策略的轉變

自1992年臺灣彰化基督教醫院引進美國全面質量管理以來，長庚醫院也引進了日本的“5S（即整理、整頓、清掃、清潔、教養）”，隨后許多醫院開始引進日本“品管圈（QCC）”，至1996年壢新醫院引進ISO-9002認證，隨之萬芳醫院也完成了600床以上大型醫院104個單位的ISO認證并連續推行五屆標桿學習比賽。自1995年實行全民健保以來，臺灣地區的醫院開始引進臨床路徑，目前有些醫院已將臨床路徑覆蓋大多數常見病種。此外，循證醫學、六西格瑪等改善醫療質量的方法也被不同的醫院所采用。

萬芳醫院于2002年獲得臺灣“國家品質獎”。醫院把手術安全、用藥安全、控制院內感染、防止醫療糾紛作為關鍵環節，加強醫療安全管理并應用計算機信息系統和計算機知識管理系統加以輔助支持。
醫院把全面質量管理看做是一種經營的哲學和方法，長期質量管理經營的方法必須通過教育和長期的宣傳，慢慢灌輸給員工，建立起觀念，由觀念進而影響行為，長期的行為改變，逐漸養成一種良好的習慣，也惟有培養員工良好的習慣，才能奠定全面質量管理的基石。這種質量教育與醫院文化建設融合在一起，質量意識成為員工的理念和自覺的行動。在萬芳醫院的門診大廳標有醒目的“品質是萬芳的尊嚴”這一鮮明的醫院精神。

臺灣醫務管理學會結合了