績效管理，這一在企業中使用得風生水起的常用人力資源管理手段，在我國絕大多數醫院還是事業單位的大背景下，卻不免遭遇著水土不服的癥狀。

2005年9月26日星期一上午，北京地壇醫院院領導的一次例會。而在這次例會中排在最重要位置的一個議題就是地壇醫院實施績效管理的情況反饋。這樣的議題從地壇醫院6月份正式在部分科室實施績效管理的試點以來，幾乎在每次的院領導會議上都要討論。

以人為本的核心

在這個早晨的例會中上，地壇醫院的院級領導們對推行績效管理試點以來出現的問題進行了討論，主要歸納為了四個問題：一是試點已經有三個多月的時間了，但績效管理的目的和意義還是有很多醫院員工還不清楚、不理解；二是如何在績效管理中更好地發揮院科兩級管理的作用；三是通過試點一段時間以來，發現原來擬訂的考核項目還是不夠精細和全面，該如何進一步的完善；四是試點科室和非試點科室出現的不平衡，該如何協調。

地壇醫院推行績效管理，可以說是院長毛羽長久以來就有的想法。1999年在美國讀MBA的時候，毛羽就接觸到了績效管理的思想。在毛羽看來，績效管理的核心，其實就是從美國五六十年代的勞資對立到后來如何發揮人的潛能的轉變，從單純的追求人的剩余價值到如何發揮人的價值的轉變。

“公司和醫院雖然有很多地方不一樣，比如環境、體制等等，但我想公司和醫院有一點是一致的，就是要發揮人的潛能。以前醫院更重視硬件的比拼，而沒有關注到人的全面發展?？冃Ч芾硎钦嬲囊匀藶楸?，讓員工成為管理主人，也就能更好地發揮地壇醫院員工的潛能?！泵鹗?月25日剛從廣州回到北京，而在廣州的論壇上，他在題為“北京地壇醫院績效管理的推行”的演講中表達了這樣的觀點。

2004年9月份左右，毛羽在和一些學管理的朋友以及地壇醫院的其他領導交流之后，大家都對他在醫院實施績效管理的想法比較認同，于是在地壇醫院實施績效管理被提上了議事日程。

“2004年地壇醫院完成SARS救治任務之后，就明確了地壇醫院今后的戰略發展目標是什么。我們提出了建設亞洲一流的傳染病醫院，大?？啤⑿【C合的傳染病體系，數字化、人文化、花園式的醫院。要完成這么多內容，是領導說怎么做我們就怎么做呢？還是我們要借鑒一些現代企業的成功管理經驗來做這些事情呢？經過領導班子討論，最后決定我們應該以改革的態度來推動進程。所謂改革，我們雖然不能按純市場經濟的方式進行，但是我們可以利用它的手段幫助醫院進行管理?！泵鹫J為：“績效管理給了我們實現戰略目標的手段?！?BR>
毛羽覺得醫院要發展首先得有一個計劃，這個計劃應該是全院共同制定、執行的。如何描述想達到的目標，并且為之而工作，這是需要醫院全體思考的問題。績效管理恰恰將醫院的長期發展目標，長期的共識化成大家的共同目標，每一個員工完成日常工作的同時也就是完成醫院的總體目標。這樣有機的將個人和醫院遠期的目標結合了，能夠使醫院上下更好的溝通，這將是醫院發展的一個基礎。

“管理不單純是管理者的事情，而是全體職工的事情。作為一個普通員工，他為什么要做好工作，為什么要做到這個程度？這是因為他知道他是在一個大的目標中做這樣一個工作，如果做不好是會對全程有一個影響。這在以前計劃經濟體系管理中是缺乏的，有時候雖然底下勤勤懇懇的工作，但是大家達到的目標未必一致?！?毛羽說，這是他想讓醫院員工知道，并能理解的一個理念。

“當時地壇醫院想推行績效管理，主要就是兩個方面的原因，一是加強執行力，提高運行效率，二是醫院戰略目標明確了，但戰略計劃怎么落實？這就需要績效管理?！弊鳛榈貕t院績效管理項目的咨詢人，北大縱橫管理咨詢公司的副總經理閔昱這樣說道。

謹慎的變革

在院級領導就醫院推行績效管理達成一致之后，地壇醫院開始尋找專業的管理咨詢公司?！斑@樣做的好處一是畢竟專業的公司做過很多類似的項目，知識更系統，經驗更豐富；二是因為績效管理牽涉到醫院各方的利益，而借助外力可以讓我們的績效管理更為客觀?！泵鹫f道。

于是，10月份地壇醫院開始這一項目的招標，在招標中，北大縱橫管理咨詢公司脫穎而出。2004年11月4日，毛羽對這個日子記得很清楚，就在這天，北大縱橫管理咨詢公司進入地壇醫院，開始了調研、診斷和設計績效管理方案的工作。到了2005年的１月上旬，北大縱橫提供的地壇醫院管理變革項目的方案和手冊編寫完畢。

毛羽并沒有急著把這一整套方案馬上在地壇醫院實施，而是為推行績效管理鋪墊了一連串的動作。

地壇醫院開始把咨詢公司提供的績效管理方案進行修正和細化，使之更符合地壇的實際。 “我們定的指標并沒有完全照搬咨詢公司給我們的意見。管理它只能給你一個手段，我們希望能夠將企業的東西化成我們自己事業單位中的一個具體手段，結合緊密起來，做好工作?！泵鹬溃绻约赫瞻嶙稍児咎峁┑姆桨?，在醫院實施將一定會遭遇“水土不服”的尷尬。

在這之后，輿論的準備工作開始了，醫院在制訂2005年的工作計劃時，把2005年定為了管理年，而在管理年的工作要點中，以績效管理提升醫院自然成為了一個重點。

接下來便是轟轟烈烈的全員培訓和動員，培訓的內容包括了醫院長期發展規劃、目標管理、績效考核管理體系以及崗位說明書的填寫。

而更為重要的是，在推行績效管理之前，地壇醫院又做了一項工作—進行醫院中層干部和科室主任的聘任。而在聘任中，對績效管理的理念是否認同，被毛羽潛移默化的作為了一個聘任標準?！霸谡温肪€確定了之后，起關鍵作用的就是干部了?！泵鹨源蝸碚f明他這樣做的重要性。

在做了這么多的鋪墊和準備之后，地壇醫院也并沒有全面鋪開，而是謹慎地采用了試點的方式推行績效管理。試點科室的確定要求科室有參與的意向，有代表性，群眾基礎好以及領導有力，在這樣的基礎上，地壇醫院選擇了7個試點科室，其中包括4個臨床科室，1個醫技科室，2個行政管理科室，然后又對試點科室進行了培訓。

“廣州有一家醫院推行績效管理，現在可謂是舉步維艱，就是因為推行得過于倉促，方案出來之后，就開始全面鋪開，結果遇到了極大的阻力。”毛羽說：“績效管理對于醫院來說，是一個新的事物，必須在實施之前通過培訓溝通獲得大多數員工的認同，以及在實施之后的謹慎，才能取得績效管理在醫院的突破?！?BR>
不減員的績效管理

毛羽從一開始就把地壇醫院的績效管理變革定義為了“增量改革”，不減員成為了這次績效管理中的一條鐵律，因為只有這樣，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使這次績效管理變革項目能夠得到更有效的推行。

“其實在醫院這樣的事業單位實施績效管理，由于院長沒有完全人事權，醫院員工的思維都比較封閉以及醫療體制的束縛等因素，和市場化的企業比較起來，在效果上會打折扣，但我想還是有效果的，只要把握住績效管理的實質和精髓，并且謹慎地去實施。”毛羽說，“不要等待體制的變革，以為體制會影響管理，在體制不變的情況之下，可以做的工作還有很多。”

現在回過頭去看績效管理在地壇醫院幾個月的試點情況，毛羽說，基本的情況都在當初的預料之中，推行得比較順利。

而績效管理的效果也開始顯現出來。試點科室感覺比以前累了，以前大家都覺得管理是科主任的事，而科主任覺得管理是醫院的事，自己只要搞好經濟業績就可以了，但現在的考核指標是三大類12項，包括經濟業績、醫療質量以及團隊協作，科主任要考慮的問題變多了。

員工變得更關心自己的工作情況，現在有崗位說明書明確了自己的工作職責，以前常見的長明燈、長流水現象現在沒有了。毛羽舉了一個例子，以前醫院做手術，如果病人出血流到地上，護士就會用洗好的被單扔到地上，蓋住血液，一床不夠，就用兩床、三床，但是現在他們知道這也是考核的一個項目，自然就沒有了這樣的現象。

正是毛羽在推行績效管理項目過程中的謹慎，地壇醫院績效管理變革走到現在還算頗為順利，但更多的醫院由于在推行績效管理中不夠謹慎，再加上種種因素的限制，變得舉步為艱。

還未開始就已結束

2003年年底，當廣安門醫院院長姜在       接過咨詢公司為其醫院做出的績效管理方案時，他雖然預料到推行這一方案會有阻力，但他一定沒有想到，這個方案竟然如此的命運多舛。

2003年初，廣安門醫院通過了ISO9000質量認證體系之后，醫院在其他方面的管理水平的滯后就凸顯了出來，而這其中，人力資源管理的問題暴露得更為清晰，推行績效管理的想法在廣安門醫院開始浮出水面。

尋求外部智力支持成為了廣安門醫院推行績效管理的第一個步驟。經過公開招標的篩選，德威樂普管理顧問公司成為了“幸運兒”。

經過進駐醫院的大量調查之后，從醫院戰略目標的確定，到醫院組織人力資源的診斷，從管理流程的梳理，到崗位說明書的制定以及其后的培訓，一切都中規中矩，到了2003年年底的時候，關于醫院績效管理的一整套方案和手冊被制定出來了。

接下來，就是這一績效管理方案在醫院開始測評。推行的阻力在這個時點上，開始變得大的驚人。封閉的思維，事業單位的傳統觀念和意識，利益被觸動后的反彈，讓績效管理的推行成為了一個“夢想”。廣安門醫院的一位負責人說，主要是因為這個方案對行政管理部門的利益觸動最大，使得績效管理遭遇到了極大的阻力。而一位比較知道內情的人士則認為，更多的原因還在于醫院領導班子的不穩定，這使得方案無法堅決地推行。

從方案制定到今天，已經兩年時間快過去了，當初被院長姜在    認為非常有價值的，將會推進廣安門醫院管理科學化的這一績效管理方案卻是仍未實施，似乎淹沒在了時間的銷蝕中。

變革需要勇氣和智慧

“績效管理不是簡單的一