編者按
目標考核是現代管理功能之一，對于醫院來說，建立一套科學、公正的管理目標考核體系，不但幫助醫院對醫院管理干部考核和科室業績實施正確評價，而且還能促使醫院的整體利益得以有效實現。
本期的兩篇文章皆從目標考核這個維度切入，詳細探討了如何進行有效的管理層考核和科室業績評價工作，個中得失成敗如何，方家鑒之。

構建醫院管理干部目標考核體系

目標管理于20世紀50年代中期出現，是以泰羅的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管理）為基礎形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以調動人們親自參加工作目標制定的積極性。由于目標管理事先有比較明確的目標作為標準和動力，人們可以隨時進行自我管理，并努力完成既定的工作目標。目標管理輔之以績效考核的手段，可以督促人們在實現目標的過程中，即時調整方向進行資源整合，最終達到組織利益的實現。

作為管理工具之一，目標考核體系是緊緊圍繞組織的戰略目標服務的。目標考核體系應目標管理的需求，以績效考核的手段來實現組織的戰略目標。在近期，通過對管理干部的績效考核，調動管理人員的積極性，實現個人與醫院利益的“雙贏”。在遠期，它更重要的是在長期的管理戰略上對醫院的管理價值觀起正確的導向作用及文化整合作用。

管理干部目標考核體系的實施流程

目前運轉的管理干部目標考核體系，其實施流程可分為以下幾個步驟：
（1）目標計劃確定階段
即以明確責任、量化指標的形式確定各項目標計劃，責任到人。
（2）考核準備階段
這個階段所要做的工作包括明確考核目的，選擇考核方法，制定考核標準，設計考核相關表格，面向被考核對象的思想動員及人、財、物各方面的投入準備。
（3）考核實施階段
在確定了考核的大致框架后，考核進入具體實施階段，內容包括收集匯總平時考核及一次性專項考核的量化數據、360度綜合測評、針對任期業績及個人品行能力的考察訪談、成績匯總、綜合等級評定。
（4）考核溝通反饋
這是目標考核體系中不可忽略的一個重要環節，使考核結果得以充分體現。考核溝通可以談話反饋或書面反饋兩種形式構成，主要包括反饋考核結果、提出改進建議、明確下一步工作目標、進行雙向溝通并允許對考核結果的申訴。
（5）考核結果應用
這是管理干部個人價值在醫院發展中的體現和升華。這階段工作包括建立管理干部績效考核檔案，運用考核結果為人力資源決策服務，進行激勵或訓導，如薪資獎勵、個人發展機會獎勵或管理崗位試聘、實施聘任末位淘汰等。

目標考核體系的具體內容

目標考核體系的具體內容，由目標計劃的制定、考核對象的確定、考核權重的構成、量化指標的設定、360度綜合測評、考察訪談、考核結果反饋溝通等7部份構成。

目標計劃的制定

我們選擇的是應用目標管理方式對管理干部進行綜合考核。醫院在確定發展戰略后每一年都要再確定年度的總體目標。總體目標只有具體分解到各個部門實施才能最終得以落實。對管理干部的績效考核，一要考核他所領導的團隊所完成的整體工作目標；二要考核他本人作為管理人員在管理技能上的提升目標。這就涉及部門目標設定和個人目標設定兩個方面。在實施這兩項目標考核的過程中，醫院可以結合本院的年度發展總目標，采用關鍵業績指標（KPI）的考核辦法來進行目標設定。如醫院確定近三年的發展定位為“質量服務年”，那么重點就該在醫療質量和服務水平的提升上有所突破。這就要求所有部門目標和個人目標都要圍繞這一主題任務去努力。我們在收集前幾年各部門各項業績指標的基礎上，和部門第一負責人一對一充分溝通，再召開意見征求會，在圍繞醫院總體目標的前提下，確定臨床、醫技及行政、后勤部門的關鍵業績指標及指標完成數，關鍵業績指標包括數量指標、醫療質量指標、科研教學指標、服務與任務指標、人才培養指標等等。在個人管理目標上，根據不同類別、層次的管理干部，明確醫院的管理理念導向，確定個人的“五個一”量化管理目標：運用ISO9000或6sigma等管理工具，在管理方面推出一項領先成果；進行服務創新，優化服務流程，推出一項服務新舉措；組織一次學術活動；提出一項合理化建議；發表一篇專業論文。部門目標與個人目標經雙方認可后，醫院與管理干部簽訂目標管理責任書，進行任期目標管理。

目標考核體系對象的確定

為體現對管理干部目標考核的可比性和一致性，我們根據各部門各崗位的個性特征，對不同類別、不同系統的管理干部目標的設定，盡量做到既有共性指標又有個性指標，因地制宜，因人而宜。目標考核體系對象的確定，按不同人員類別、不同系統細分為10類（見上頁表1）。

目標考核體系考核權重的構成

實施目標考核體系，關鍵還要確定各項考核內容的權重。考核權重比的設定要以醫院戰略目標為核心，醫院重點鼓勵什么，倡導什么，即可考核體系的權重結構中得以引導。具體權重情況見上頁表2。

分解到各部門和個人的關鍵業績指標（KPI），就是衡量管理干部業績水平的重要依據，各類不同指標根據不同歸類設定了不同的權重比例。以臨床科室為例，部門的關鍵業績指標考核見表3，個人的關鍵業績指標考核見下頁表4。

360度綜合測評考核

360度綜合測評即由上級、同級和下級從多角度、多方面共同參與考核評定，其優勢在于能夠集思廣益，聽取來自不同考核主體的不同意見，使考核結果盡量多元性地反映管理干部的綜合素質。360度綜合測評的量化成績由定性測評的結果量化成分數轉化而來。360測評不同的測評主體、不同的測評重點及樣本抽取情況見下頁表5。

360度綜合測評在實施過程中，針對考核主體和考核對象的不同，在堅持管理價值觀的同時，設定不同的目標側重點。統計成績時，將綜合測評問卷的每個選擇項量化成可計算的分數，統計人員統計得出不同測評主體的平均成績Xi，然后再根據計算公式F（x）=AiXi[其中F（x）表示綜合測評成績，Ai表示各測評主體所占權重]加權平均，得出個人綜合測評的最終成績。

考察訪談

績效考核實施過程中安排對管理干部的考察訪談，目的在于彌補量化指標考核及綜合模糊測評的不足。績效考核的訪談重點在于對任期業績的考察了解，有別于對管理干部聘任的個人素質考察。為保證各不同系統不同類別考核對象訪談結果的可比性，應設定大體一致的訪談提綱，如將本人工作熱情、創新業績、以身作則及個人不足之處等項目作為必談內容，同時對樣本的抽取也應有原則性的要求，一般科內及相關科室按分級分類抽取樣本人數不小于6人進行訪談，考核小組也可視考察情況酌情增加訪談人次（見下頁表6）。

考核小組對考察訪談的結果在綜合權衡后進行描述，并按固定格式進行匯總登記，對于同一系統同一類對象的管理干部，采用排序法按3:5:2的比例最終確定優秀、良好、一般三個考察等級，作為績效考核量化成績之外的參考成績。

考核結果反饋溝通

績效考核結果的最終得出，并非意味著考核工作的結束。傳統的考核往往在得出成績并進行適當獎懲后便將考核結果束之高閣，并沒有充分考慮被考核人對考核結果的認可程度和可能存在的申訴。實際上，由考核主體將考核結果反饋給被考核人同時雙方進行溝通交流，這是考核工作中最不可缺少的重要環節。因此，考核的雙向反饋渠道必須暢通。績效考核的反饋，可以由分管院領導在綜合部門業績考核、個人目標考核、綜合測評及考察訪談的基礎上，結合個人優缺點進行個性化反饋，反饋形式應該有書面形式和正面溝通交流兩種方式。書面反饋的內容包括各項業績考核指標的最終成績及通過綜合測評、考察訪談了解到的優、缺點、最終的考核評定等級以及分管院領導的意見和指導性建議。

通過考核結果的反饋和指導，可以幫助管理干部了解什么是好的，明確與事先確定的目標相比還需要做出什么改進。同時，平等、開放的反饋性討論也有助于激發員工的內在潛力和靈感。另外，通過績效反饋對管理干部進行溝通指導，可以讓他們了解醫院對他們的真實期望，提升與醫院總體目標的共識程度，從而提高工作的滿意度和忠誠度。

管理干部績效考核結果的運用

對管理干部實施績效考核不是最終目的，只是管理的一種手段。現行的管理干部目標考核體系在強化和推動醫院總體目標實現的同時，以醫院管理價值觀為引導，對個人管理能力、經營能力、綜合協調能力及其他管理素質的提升進行有效激勵，將考核結果與薪資報酬、晉級機會緊密掛鉤，讓管理干部在從事管理工作的過程中感受到被肯定、被認可的滿足，從而產生積極工作的強大動力。通過績效考核過程的實施以及考核結果的運用，達到了醫院整體目標與個人職業生涯發展的雙贏，這是建立目標考核體系的真正意義所在。

實施績效考核應注意的幾點問題

管理干部目標考核體系對于部門、個人的近期目標和醫院的遠期戰略目標起著決定性的方向指引作用。同時目標考核作為醫院人力資源管理工具的一項重要內容，對于調動部門、個人的主觀能動性，起了很大的推動作用。另外，管理干部還在實施目標的過程中，能不斷自我調整和充實，在實現部門、個人利益時，使醫院的整體利益得以有效實現，同時以下幾個問題應該充分引以重視：
（1）加強績效考核的制度化和規范化管理，事先要加強宣傳，統一考核標準并加強事先的告知指導，增強管理干部對管理工作目標的明確性。
（2）采用目標管理法作為績效考核的基礎，其目標必須具體、可測量。定性目標的測量方法也應該盡可能地去尋求恰當和客觀的方式。在進行綜合測評時，所設計的問題也應該具體、清晰。尤其應該