醫院企業化經營是時代趨勢，不論是營利性或非有利性醫院、公立或財團法人醫院，企業化經營是根本之道。醫院應隸屬于服務性的企業團體、患者及其家屬、社會人士是我們的服務對象(顧客)。最大限度滿足顧客的需求是企業化經營的基本目標。醫療市場的有序運作需要加強政府管理和利用市場機制的雙重調節，引進市場機制和加強政府干預，使兩股力量在各自有效的層面上均衡的發揮作用，提供最大效率和功能服務于民眾。

1 新普遍主義的興起

1.1政府能力與市場機制的局限性

大多數福利國家認為健康權與生存權是公民的基本權利，一個有作為的政府應有效承擔起照顧好公民的責任：這種觀念和想法影響了歐洲許多國家的醫療施政理念與制定法規政策，也塑造了今日許多歐洲國家的衛生醫療體系。其不足之處在于沒有認識到資源限制與政府限制兩者之間的平衡點，以從政府機構和社會的有限醫療保障能力將永遠不可能滿足公民無窮的需求欲望，即使高度發達國家也不可能有巨大的支撐能力，滿足所有公民的事事要求。市場機制雖然可以使醫療資源運用達到最大化，但在基本人權保障方面會產生令人無法忍受的不公平性。醫療服務是一個國家社會安全與福利施政的重要部分，高齡、貧窮、弱勢民眾由于受財務支付能力的限制，將被摒棄于醫療服務市場之外，導致看病或接受醫療服務成為有錢人的權利，形成社會、國家的不安定因素。

1．2新普遍主義

基于市場機制的不公平性與政府財政支撐力的限制，WHO在1999年的年報中積極倡導新普遍主義的醫療服務概念，強調政府領導整個國家醫療衛生服務體系的重要性，以及承擔醫療衛生服務的財務籌措與解決困難問題的責任。

新普遍主義的核心理念與通則：(1)所有人都擁有接受醫療服務的資格，具有強迫性；(2)每個人都能夠獲得普遍性保障，但并非每一種醫療服務都在保障范疇之內。(3)醫療費用不應由患者全部承擔。(4)醫療機構提供的服務應達到一定的品質標準，醫療服務可來源于各種不同類型的醫療機構，所有權屬性并不重要。

2 醫療機構的管理理念

不同醫院形成不同的資源結合體。競爭的有利條件源于：其它醫療機構不能效仿并且不存在替代品的有經濟發展價值的資源。醫療機構的行業管理，不僅是一些工具、機構和程序的組合，更要求有文化和有領導理念方面的互補，有些財富是難以速成模擬的。先進文化可以改變一個人的行為方式，規范做事原則，奠定良好的發展態勢，得到預期結果，這就是績效價值。

2．1使命與愿景

使命是醫療機構存在的目的，醫療機構就是為了實踐其使命而存在的。醫療機構的經營管理者必須讓每一位成員都了解并認可共同的使命，在行為過程中產生凝聚力，共同做出奉獻。使命感是一個整體的靈魂，靠著使命的引導，反饋社會需要和環境變化。作為醫療機構的管理者，不能只是依靠利益動機的趨向作用，而是要靠使命的凝聚與引導力，來爭取全體員工的認同與擁護，調動醫療機構發揮最大潛能，才能不斷克服難關，持續穩定發展。愿景是醫療機構對于未來的憧憬，是期望未來可以達到的位點。愿景不是一種神奇之說，是根據外部環境變化與組織內部能力，在清晰思考之后擬定的發展方向。成功的管理者必須為組織建立起正確的愿景，使其產生動力、激發員工的志趣，在眾志成城的努力之下，安度瞬息萬變的外部環境，實現組織愿景。

2．2策略

醫療市場變化莫測、不確定因素層出不窮，經營管理者絕不可靠等待或憑感覺行事，應該在浩瀚的信息流中，辯清虛實，經過分析去偽存真，優化策略，在競爭者尚未摸清狀況之前，掌握先機，先人為主，占領制高點。

策略是實踐使命與愿景的核心，策略需要轉化為實際行動，才能獲得成果，行動是策略的根本。策略的準確實施可以將組織機構內各部門與所有成員，以共同的目的與價值觀聯系在一起，維護共同的使命，為實現愿景而不懈努力。

面對逐步放開的醫療市場和面臨激烈競爭的醫療環境，醫療機構的成功與否將取決于現代經營理念，取決于質量、服務與管理是否能滿足顧客及來之全社會的需求。

2．3 運作效率與臨床效益

早期，醫療機構的外部環境相對寬松，只要能夠提升運作效率、降低成本，生存并不是一件困難的事。時過境遷，現在醫療機構所面對的醫療環境與過去已大相徑庭，提升效率與降低成本只是必要條件而不是充分條件。把事情做好并不能保證成功，好的運作效率只是成功的基本條件，把事情作對再把事情做好，才是能否真正成功的關鍵。為保證醫療機構的良性運營，經營管理者必須特別關注醫療的效益性。論量計酬的支付方式使管理者并未太多注意臨床效益，因此在經濟利益誘使下，只要有醫療處置就會帶來收入，然而，隨著前瞻性支付制度的推廣應用，在醫療費用給付固定的前提下，檢查、檢驗或手術等醫療處置不再是一種收益而是成本，每增加一項醫療處置，都會使醫療機構的成本增加、利潤降低。在這種背景條件下，經營管理者及員工才開始重視與關心臨床效益(質量)，質量效益變得至關重要。

為保證醫療質量，提高臨床效益，不少國家的醫療機構都早已開始引進、應用臨床路徑或臨床準則的概念，將疾病別醫療服務標準化，以減少發生變異。臨床路徑是一種既可保證醫療質量，又可降低醫療成本的醫療管理方法，已逐漸成為醫療規范化管理中一種應用最廣泛的質量效益型醫療管理模式。

2．4 品牌效益與經營

品牌是一個名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭者的產品和勞務區別開來。醫療服務具有高度的專業性，產品常常不具可視性、也難以觸摸到，如何讓醫療服務從無形化為有形，讓不可見成為可見，品牌經營是極其重要的。

品牌是一項無形資產。作為一項資產，品牌應小心加以管理，以避免資產貶值，要維持并不斷提高品牌的知曉度、可察覺質量、積極的品牌聯想等。這需要持續不斷地進行研究和開發性投資，推祟技巧性廣告、互利交換和改進醫療服務質量等措施。

醫療機構要在醫療市場中維持領導品牌形象，應該注意以下幾個關鍵因素：

(1)開發大眾市場，快速達到規模經濟，積累實際經驗，相對比較容易成功；

(2)經營管理者執著追求目標，將成功寄希望于點點滴滴的執行、改善與創新意識的積累與沉淀。在漫長的過程中，組織者的信心、毅力與執著是最為重要的支柱；

(3)樹立長期投資的決心：維持良好的品牌形象，取得領導品牌地位，需要有洞悉未來的真知灼見與長期投資的信念；

(4)堅持研究、不斷創新：醫學知識與技術進步神速，稍不留意就會落伍，被環境所淘汰。要維持醫療機構的品牌不敗，必須不斷提升醫療技術水平與服務品質，

(5)以既有優勢發揮杠桿作用：從已有的基礎出發，遠比從頭開始要經濟得多。如果在醫療市場已經得到消費者的肯定，那么一定要善用既有的資源，發揮杠桿作用向其它的相關領域延伸。