公立醫院行政效率低下，是行業中人既熟視無睹又束手無策的“頑疾”。慢，一直是壟斷組織的一種特權，在這樣的特權指引下，公立醫院大多仍舊走在行政效率低下的老路上

取消17個原機關處室部門，取而代之的是精簡后的30余名行政管理人員，合肥市第一人民醫院的這一舉措在公立醫院的族群中多少帶有著幾分“另類”的色彩。

在全國，像合肥市第一人民醫院這樣的醫院其實并不多，許多醫院雖然意識到了行政效率低下已經成為醫院發展的重要制約瓶頸，卻仍然抱著得過且過的態度。

低下的行政效率

一位院長曾這樣說，如何判斷醫院的行政效率是不是令人滿意呢？第一個標準：直接為病人服務的醫療、護理、醫技這三類科室滿意了嗎？臨床一線科室的同志有事找不到人只能干著急，能滿意嗎？第二個標準：領導滿意了嗎？這個問題涉及到醫院工作的一個準則：一切圍著臨床轉，臨床圍著病人轉。臨床不滿意，必然影響到病人，病人不滿意，領導怎么能滿意？

“科室申報購買一個空調，要經過5個院長的審批，而等審批下來，已經到冬天了。”北京大學醫學部潘習龍教授用一個醫院常發生的情形，說明了醫院行政效率低下的嚴重狀況。

長期以來，我國的醫療體制一直沿襲前蘇聯的醫療模式。尤其是醫院行政管理體制，更是計劃經濟時代的產物，已遠不能適應醫療體制不斷變革的要求。

“不明確的醫院定位，缺乏基本的戰略目標，造成醫院不知道自己該做什么；隨機、隨意的決策程序，不完善的決策機制，造成醫院資源配置上的資源浪費；分層管理中職責不清，行政機構臃腫，條塊過多及分工過細，造成部門之間溝通協調不暢，相互推諉。”北京大學教授劉繼同說道：“在這樣的情形下，行政效率低下成為了醫院不得不面對的一個頑癥。”

“缺乏效率意識和服務意識，這是醫院一個最常見的弊端，”北京大學教授劉繼同指出，“醫院組織的效率應該是結果取向，從病人的角度來進行評價才有意義，從一些醫院內外的矛盾、糾紛看，許多問題的根源都在于醫院的行政管理效率低下引起的連鎖反應，建立嚴謹、高效的行政管理模式是提高醫院核心競爭力的關鍵。”

一家醫院在行政管理改進的過程中發現了“傳送病例的時間太久，以致于影響到醫生看診的效率”的問題，剛開始找到的對策是“尋求專家的協助，訂出傳送病例的標準工時，并嚴格執行”，而結果卻是“效率提升了，但遞送的錯誤率卻增加了”；檢討后，又針對“錯誤率提高”的問題，再訂出對策加以改善；問題就一直在速度與錯誤率之間打轉，并沒有徹底解決。

這一問題的背后有什么故事？醫院經過反思才發覺，真正的問題不是效率與品質，而是員工的工作心態，不求改進的工作態度才是問題的核心。

重疊的組織架構

不合理的機構設置，已經成為了醫院行政效率低下的一大病因。“管理重疊，造成的相互推諉，職責不清，其危害更大于管理的缺失。”北京朝陽醫院醫院管理室主任劉燕翌指出。

當前的醫院，麻雀雖小，五臟俱全，醫院的行政機構從功能上與龐大的政府機構并無差異，由自己的各職能科室組成的“小機關”履行著行政管理的職責。

“醫院行政體制沿襲國家行政體制，院長——副院長——行政職能科室——業務科室、功能科室——醫務人員、一般工作人員，這樣的行政管理模式造成管理鏈長，使得信息不通暢或失真。” 劉燕翌說道，“所以現實情況常常是院長或業務副院長跨過行政職能科室，如醫務科、護理部直接參與科室管理，這就使醫院職工對行政職能科室的權威性產生質疑，常常超越行政職能科室而向上級匯報或反應情況，棘手的事情常常在院長或副院長與行政職能科室如醫務科、護理部或科主任之間推來推去。”

“這種情況屢見不鮮，其實質是多數行政職能科室并無有效的行政決定權，其扮演的角色充其量只是一個‘二傳手’。” 劉燕翌說道。

目前大多數醫院的科室是按照人事部門的編制安排，造成了醫院行政職能科室設立過多。醫院辦公室、醫務科、科教科、護理部、人事科、財務科、總務科、信息科、計劃生育辦公室、預防保健科、保衛科、設備科、黨辦、團委、工會、基建辦、后勤組、醫院報刊社等，不一而足。這些行政部門和人員看似責任分明，缺一不可，但由于行政決定權的缺失或受限，使這些行政部門和人員變成了擺設。

“大官不在，頂過禮拜”，導致這種現象出現的真正原因在于科室負責人無真正的權力可以管理自己的科員。科室負責人“話語權”喪失，自然造成科員愛干什么就干什么，科主任管不了的局面。要想從技術的角度來解決醫院組織機構的問題，必須應有授權的意識。只有良好的授權才能避免行政效率的喪失，避免出現“元帥管士兵”的問題出現。

“醫院要提高效率，必須進行組織結構的梳理”，劉繼同說道：“首先要確定醫院的核心理念，制定出醫院組織內部人員認同的整體發展戰略，然后考察原有的組織結構是否適應戰略需要，對組織結構進行重新設計。在這一過程中，對員工價值觀的統一教育是不可或缺的。”

制度規范與制度文化的缺失

“無論在哪種環境里，個人行為的規范性，僅僅依靠道德的自覺是不行的，對絕大多數人來講，必須依靠一定的手段加以框定，即所謂‘沒有規矩，不成方圓’。”劉繼同說道，“一個具有高度行政效率的醫院管理中樞，必須具備體制上、技術上的周密，不能把思想道德當做惟一的依靠。”

在目前的許多醫院中，許多行政管理工作還屬于經驗管理的范疇，缺乏規范的工作制度與工作職責。而凡是行政效率高的醫院，必定有完善的規章制度，一切行政管理都具有基本的規范和程序，各職能部門明確職權和責任，各司其職，各盡其責。

“醫院行政效率低下，在某一方面是由醫院的特點決定的，”北京大學劉繼同教授說，“因為涉及到不同的專業化人員之間的合作，現代醫院的發展導致科室越分越細，但各種專業的人員在價值觀上卻又缺乏合作的觀念。”

因此，建立一整套比較完善的行政管理規章制度對提高醫院的行政效率至關重要。制度的制定必須本著規范化、標準化、科學化的要求，并把握住不同職能科室管理運營的特點。內容應包括行政組織架構、崗位設置與崗位職責、工作制度、行政程序、獎懲規定、文書管理、總值班制度、院長行政查房制度、院長辦公會議制度、請示匯報制度等，作為行政管理工作的基本依據。使日常工作中容易出現模糊地帶的地方明晰起來，讓每個人、每個時段都有事做，每個需要的地方、每個具體的問題都能找到相應的責任人。

行政管理制度化建設的另一個重要方面，是對有關人員進行制度教育，形成醫院統一的制度文化，以降低管理成本。

“構成醫療護理質量、決定醫療護理質量的，不是規章制度，而是執行制度的人，是人對執行制度的自覺性。”劉繼同教授說道，“一味用制度去規范醫療、護理人員的言行，容易形成醫生、護士不去思考為什么要執行這樣的制度。”

在管理中“重事不重人”，這是醫院長期存在的現象。只關注醫生、護士把工作做出什么效果，做到什么程度，而對醫生、護士在工作過程中的心態與思維漠不關心。其實，醫生、護士直接為病人提供服務，同時也需要管理者為醫生、護士服務。只有讓問題發生者從內心深處對自己的不良行為或態度有所認識，在維護當事人自尊的同時，使之受到教育并產生深刻的靈魂觸動，才能更好地達到管理目的。

“要提高行政效率，降低行政成本，必須實現由‘制度規范’向‘制度文化’的提升，只有在醫院形成了統一的制度文化，才能在執行制度規范時有效的降低行政管理成本。”劉繼同教授認為，傳統的醫療、護理質量標準就是符合要求，按照制度辦事，這種傳統的用制度規范管理的方法并沒有完全過時，在現在以至將來相當長的一段時間內都會應用于管理工作中。但是，在現行制度中，有些制度是為方便管理者而制訂的，對病人缺少直接的關照，有些制度，不是醫院為病人服務，而是讓病人服從醫院的要求，制度中缺少“人本因素”。

獎懲激勵機制的細化

“制度執行是行政管理的關鍵環節。”劉燕翌認為，醫院必須按照“明確主體、責任到人、加強溝通、相互協調、限時落實、及時反饋、逐級匯報”的原則來要求行政辦事人員，才能真正提高醫院的行政工作效率。

“在提升醫院行政效率過程中制定的新規范，能不能達到提高行政效能的目的，關鍵在于落實。”劉燕翌說，“如何保證新機制的運轉、引導新指標的落實？這就需要建立一個良好的獎懲激勵機制。”

完善的獎懲激勵機制是行政管理工作的重要保障。有些行政人員工作能力很強，可是沒有做到高效率，原因就在于獎懲機制的不匹配。目前醫院中的行政管理人員，工資收入和資金收入一般都低于同類同級的臨床工作人員，職稱評定中，當名額有限時也是優先考慮臨床醫務人員，有的行政人員職稱問題長期得不到解決。在這樣的醫院環境中，醫院行政管理的工作自然難以做到高效率、快節奏。

所以，行政效率的提升必須與醫院的績效管理結合起來，與醫院定崗定責的用人制度和優勞優酬的分配改革相結合，確立獎懲的標準和力度，及時反饋結果，提出整改措施，實現對管理過程的有效控制，才能有效提高醫院行政效率。

“你去公立醫院看看所謂的導醫，她們都是坐著的，來了患者，也不會去理睬，而在民營醫院的導醫都是站著的，并且眼睛隨時都在關注著周圍的情況，只有求診的患者出現在她的視野里，就會馬上過去問，是否需要幫助，而幫助完一個患者后，又馬上開始搜尋其他需要幫助的求診患者。” 周生來說道：“都是導醫這樣一個崗位，為什么在公立醫院和民營醫院卻有著這樣大的差異，這一方面是缺乏明確的職責，另一方面是缺乏有力的獎懲激勵機制。

公立體制的痼疾

“一個組織的效率，在很大程度上取決于組織的領導者。”北京安貞醫院副院長周生來認為，一