作為東城區多家二級醫院中的一家，北京市和平里醫院要想在周圍大醫院林立的縫隙中求生存可不是一件容易的事。他們明白，與三級醫院相比，自己無論是在規模、設備，還是在技術、專家這些競爭要素上都是不對等的，根本不在一個競爭平臺上。

但是近幾年，和平里醫院不但沒有被周圍的大醫院擠垮，反而不斷發展，年收入達到了上億元。用該醫院副院長楊捷的話說，和平里醫院的發展源自他們扎根社區的戰略選擇。

醫院是樹　社區是根

當外在的環境不利于自身發展的時候，就必須打破舊觀念，開拓新思路，給自己找一個適當的定位。和平里醫院的院長張明對醫院的狀況并沒有妄自菲薄，而是清醒地認識到自己的優勢，作為二級醫院，如果開展社區衛生服務，無論是技術、設備還是人才的培養，都較一級醫院有明顯的優勢。他說：“醫院就像一棵大樹的樹干，社區衛生服務則是樹的根須，像我們這樣的二級醫院，只有根植于社區，才能把握住病源，醫院才能得以可持續地發展。”

于是社區衛生服務中心（以下簡稱“中心”）的建設和運營成為了醫院的一件大事，院長親自擔任中心領導小組主任，中心實行主任負責制，設立辦公室，實行職能化管理，全面負責社區衛生服務的組織管理、信息管理、質量控制以及后勤保障等項工作。1998年9月，和平里醫院在小黃莊建成了第一個社區衛生服務站，并在短短幾年內發展到現在的8個社區衛生服務站（其中自建7個），服務站的設置及人口覆蓋率均已完成東城區的規劃指標，成為東城區最大的社區衛生服務中心。

幾年來，為了做好社區衛生服務，和平里醫院對社區服務站投入了大量的資金。楊捷副院長給記者算了筆賬：由于醫院位于東城區，房租較貴，就算只是添置一些基本的設備，加上房租、水電費、房屋修繕及裝修費、取暖費、電話費等項費用，建一個社區服務站少說也需要20多萬元。2000年醫院投入80多萬元，2001年到2003年每年投入300萬元左右，而2004年更追加投入了500多萬。楊捷坦言，2004年以前，醫院興辦的社區服務站基本處于投入期、培育期，2004年之后趨于持平，目前有幾個站點已略有盈余，中心正逐步走向良性循環。

除了新建的站點，和平里醫院的幾個社區服務站均在醫保考核中達標，順利成為醫保定點單位。醫院與各服務站建立起雙向轉診制度，社區服務站會將病情較重的病人直接轉診至醫院，在醫院治療后病情好轉的患者也會轉往居住地附近的社區服務站進行后續的治療及休養。據楊捷介紹，今年由社區轉診到醫院的病人已有70余人，而且據醫院方面的統計，醫院80%以上的病人來自社區居民。

把中堅力量派往社區

很多社區服務站之所以經營慘淡，究其原因在于人員素質過低，不能滿足老百姓的看病需求，無法讓老百姓放心來看病。

和平里醫院并沒有像有些醫院那樣，把轉崗、富余人員安排到社區去，而是將自己的中堅力量派往社區，以優質的技術、服務和良好的環境，在社區居民中樹立起了中心乃至醫院的品牌形象。

據楊捷介紹，凡新調入社區站工作的人員，一年內必須通過社區衛生服務崗位資格考試。目前，中心直接從事社區衛生服務工作的醫務人員有79人，其中醫生43人（含預防保健醫師21人）、護士36人；31人了通過北京市全科醫師考試，19人通過了北京市社區護士考試。醫護人員中大專以上學歷43人，占49.41%。社區人員中有46人年齡在41～50歲，占53.49%。經過幾年的發展，社區站人員在數量、學歷層次、職稱、優化年齡組等方面逐年提高。

為使社區管理干部梯隊更趨合理，幾年來，中心主要領導、各職能科室負責人、社區站站長分期分批參加社區管理干部培訓。同時，中心逐步調整社區管理干部，一批受過正規全科教育、具有本科學歷、年富力強、熱愛社區工作的青年骨干走上管理崗位。調整后的社區管理人員學歷層次明顯提高，本科學歷比例從“0”提高到42.9%，平均年齡由47.8歲下降到40歲。同時，醫院十分重視社區護理工作，2001年設立了社區護士長，今年又將社區護士長提升為總護士長，選派有護理教學經驗和管理經驗的同志擔任。

為培養高水平社區衛生服務人才，實現社區站人員“一專多能”，醫院一方面利用大醫院人才、技術優勢，采取“請進來，走出去”的方式，如聘請解放軍糖尿病中心306醫院專家舉辦“糖尿病知識和技能系列講座”，并選派醫護人員到306醫院短期進修；另一方面選派社區站人員進入中心各業務科室進修學習；利用“晉升技術職稱衛技人員到社區站工作”這一政策，中心也派遣醫務人員到社區站工作，提高全科診療技術、樹立全科醫學意識。通過雙向培訓，實現了中心相關科室與社區站間的“優勢互補”與“資源共享”，形成了一整套完整的運行體系。

為了提高醫務人員的積極性，讓醫務人員不帶任何情緒地到社區去工作，中心制定了良好的傾斜政策，初期給予每站3份平均獎，鼓勵社區人員完成政府各項衛生防病工作，率先對社區工作人員給予勞保費等，解除他們的“后顧之憂”；此后，隨著社區經濟效益的逐步提高，中心對社區站實行的獎金分配方案逐步轉化為中心“補一塊”、社區站“掙一塊”、醫院“獎一塊”的獎金分配方案，即：根據每個站的服務人群給予一定獎金基數、社區站通過自身技術服務創造經濟效益、根據社區站為中心創造經濟效益進行績效的三者結合。充分發揮了分配機制的導向作用，體現既重視社會效益，又強化激勵機制，充分調動各站自我發展、自我完善的能力。

“在這里工作雖然比醫院累點，但是和周圍居民的感情很好，一些老大爺老大娘有時間就過來看看，咨詢一些生活常識，讓我們給量量血壓。”社區站的一位大夫說，“大家很尊重我們，我們也很樂意為老人做一些免費服務。何況我們也不比醫院的大夫掙的少，甚至有的時候還能多一些。”

將居民健康管起來

在社區衛生服務站的各項服務中，只有醫療這一塊是盈利的。東城區有4家二級醫院，他們也都有自己的社區服務站，而且有的地區相鄰的兩個社區站距離很近，所以社區服務站之間的競爭也越來越激烈。

和平里醫院各社區服務站一改“坐等病人”的服務模式，對社區居民進行了認知度、需求度、滿意度等調查，并依據調查結果，本著“病人有需求，我們就努力去做”理念，深入社區開展各項服務。如開展入戶抽血、下胃管、導尿、康復、健康指導，免費為病人送化驗、預約各項檢查等。針對就診人群大多是老年人這一特點，社區站還開設了針灸、理療、按摩等服務項目，聘請醫院離退休中醫專家，開設中醫門診。

記者在小黃莊社區站看到來看病的患者絡繹不絕，站內不僅環境溫馨，典雅舒適，設備齊全，而且100多平方米的屋子內，診療室、處置室、藥房、健教室等一應俱全。一位72歲的老人對記者說 ：“我對這里非常滿意，到這兒就像到家一樣，環境好、服務好，拿藥、開票，捎個信兒就辦了……”

本著“將居民健康管起來”的目標，醫院鼓勵社區醫生與居民逐步建立起相對固定的合同制家庭服務模式，形成“首診負責”的關系。同時，各站將健康檔案與慢性病管理相結合，并實行計算機管理，使每個建檔病人從一般情況到病史、用藥、化驗等均有詳細記錄，便于統一管理。自2000年至今，社區站共舉辦健康教育講座371次，受教育的人數近2萬人。

中心還成立了“高血壓俱樂部”，實行會員制，發放會員卡、活動手冊。每月聘請專家開展健康教育講座、座談、知識競賽等。同時各站發揮高血壓三級網的作用，對轄區內建檔的高血壓病人實行定期訪視。各社區站還對轄區內居民免費進行糖尿病篩查，同時建立“互動式”管理模式，加強對糖尿病病人的管理和行為危險因素干預。如利用“糖尿病之家”舉辦病友聯誼活動，聘請306醫院的專家對糖尿病病人進行健康教育講座，增進專家、病人和醫務人員的相互溝通和交流。

一分耕耘，一分收獲，把社區經營納入醫院的整體品牌建設的發展戰略為和平里醫院帶來了更高的社會知名度。同時，政府對社區服務采取以獎代補的政策，給予中心的獎勵也由最初的每年30萬增加到70萬，又增至去年的110萬。社區服務給和平里醫院帶來了社會效益和經濟效益的雙豐收。

鏈接

和平里醫院社區衛生服務中心規章建設

2000年，和平里醫院社區衛生服務中心依據《東城區社區衛生服務目標管理考核辦法》，建立健全了如《社區常見病、多發病、慢性病診療常規》、《社區護理常規》等各項制度、規范，并實行制度化管理。

2003年，中心成立了“質量控制中心”，建立了綜合評價指標體系，對各社區站進行質量管理，由此建立了社區三級質量控制體系，即以社區站質量自查為基礎，以“質控中心”每月到各社區站進行消毒隔離、社區醫療、健康檔案、藥品管理綜合質控檢查為核心，以醫療、護理、后勤、行政、財務、人事、行風等綜合檢查為指導的三級體系。

社區辦公室、院質控科、健教科每月對社區站進行醫療文書、診療行為規范、健康檔案等質量檢查。為進一步規范社區醫務人員的醫療文書書寫水平，“中心”先后三次舉行了“社區衛生服務醫療文書展覽”，并以此為契機，配合新出臺的《醫療事故處理管理條例》，加強對病歷及處方質量的管理和檢查。此外，“中心”每年對社區站醫務人員進行急診急救技能培訓與操作考核，以此提高社區急診急救質量、保障醫療安全。

為形成社區衛生服務監督、考核、評價系統，進一步規范社區衛生服務人員執業資格審核和服務行為，社區辦公室組織社區居民代表定期對社區站進行評價與監督，把居民滿意程度作為考核社區衛生服務中心（站）、社區醫務人員工作的重要指標。中心還聘請了社會“兩風”監督員定期或不定期地監督檢查社區衛生服務情況，對各社區衛生服務站實行目標管理考核，對各社區站長實行任期目標管理，把對社區衛生服務工作的態度與實績作為考核各站長政績與工作實績的重要指標之一，獎優罰劣。社區辦每月以報表形式將各個社區站的質控檢查