夜深了，北方深秋的寒意讓路上稀稀疏疏的行人也加快了回家的步伐。可梅林市中醫醫院院長辦公室的燈還亮著，院長楊海林正伏身看著厚厚的一本材料，直到看完最后一頁，他才如釋重負地把材料合起來，“關于在梅林市組建梅林市中醫醫療集團的報告”幾個大字赫然映入他眼底。

“院長，時間不早了，早點回家休息吧！明天在梅林賓館討論組建醫療集團的會，您可是主角。”院長助理王斌續上一杯茶遞到楊海林手里。

楊海林喝了口茶，活動了活動頸部有點僵硬的肌肉，“是該好好養精蓄銳，醫療集團能否成功就看明天的會議情況了。”

走出醫院大門，迎面吹來的冷風讓楊海林打了一個冷戰，他趕忙鉆進了汽車里，沖著坐在前排的王斌玩笑地說道：“冬天來得可真快，咱們組建醫療集團的計劃可別像這天氣一樣中途凍結了。”

作為一家中醫院的院長，楊海林深知中醫這行現在比較難做，梅林市作為一個地區級城市，統轄范圍內有大大小小中醫院10多家，除了梅林市中醫院的運行情況較好外，大多數醫院都處在慘淡經營的境地，一些基層的中醫院無奈之下已經轉讓。梅林市中醫院作為梅林市內經營狀況良好的中醫院，在發展中也面臨著諸多的困難，比如在資金投入、設備更新、研發進度、技術力量擴充等方面都較為滯后，嚴重制約著醫院的發展。

“難道中醫在醫療市場上真的沒有立足之地了嗎？”中醫世家出身的楊海林也曾經困惑過。在一年多的時間里，他不斷地在全國各地調研，向醫療行業的專家請教，他發現一種松散的醫院集團模式已經在全國各地悄然興起，像南京鼓樓醫院集團、云南省中醫醫療集團、浙江紹興市第二醫療集團……，可謂是“遍地開花”。這種松散式醫療集團的特點就是在獨立法人單位不變的前提下，集團成員內部實現包括人才、技術、專家、科研教學、醫療設備維修服務等資源共享，整個集團實行后勤服務一體化。

在梅林市組建中醫醫療集團成為了楊海林調研回來后投入精力最多的一件事。在他看來，在中醫醫院整體市場不景氣的情況下，把梅林市10多家中醫院聯合起來，采取集團式的發展模式，可以取長補短，通過充分整合資源形成中醫拳頭品牌，建立競爭力強的中醫聯合隊伍，利用集團式運作將各個成員醫院的特色發揮出來，從而形成集團特色。

更讓楊海林對組建中醫醫療集團胸有成竹的還有兩點原因：一是這種松散型模式的醫療集團不改變各成員醫院的獨立法人資格，從而使集團的組建少了很多的官方氣息，在執行、審批等環節也比較容易操作。二是以自己所任職的梅林市中醫醫院為組建集團的“龍頭”，不論是從技術、設備還是知名度都能起到吸引其他中醫院加盟的作用。

明天就是和加盟者第一次正式接觸的日子，楊海林希望自己的中醫醫療集團計劃能得到大家的認同，最好能和幾家經營狀況比較好的幾家中醫院簽訂協議。

清晨的旭日似乎驅趕了深秋的寒意，當楊海林坐進他的專車里，笑著對一塊去梅林賓館的王斌說：“今天的太陽挺好，看來是個好兆頭！”

王斌從后車鏡里看到西裝革履的楊海林：“院長，您今天的氣色不錯，做了這么充足的準備，咱們的醫療集團計劃肯定會得到大家積極響應的。”

“但愿如此吧！”楊海林把頭轉向了窗外，看著那一輪紅日一點一點地向上升著。

“下面有請梅林市中醫院院長楊海林給我們做《關于梅林市組建梅林市中醫醫療集團的報告》，大家歡迎！”當會議司儀念到楊海林的名字時，他已經站在了演講臺上。

“云南省中醫醫療集團成立之前，行業管理條塊分割，診療技術參差不齊，多數中醫醫院中醫特色不突出，連生存都成問題，更別說市場競爭了。實現集團化以后，集團把利益最大限度的讓給下屬醫院，通過各類培訓，行政、管理、護理等業務和水平都顯著提高，下屬醫院也真切地感受到加入集團的實惠。”楊海林以云南省中醫醫療集團的實例拉開了他準備在梅林市組建醫療集團演講的序幕。

“我們組建醫療集團就是要讓各成員醫院達到互惠互利雙贏的目的，根據成員單位的需求以及原有專科優勢進行特色專科重組，無論是專家的醫療診斷還是科技研究，集團都會充分整合、相互交流，甚至為重點專科提供病源。在人才交流方面實行柔性流動，即原單位關系不變、職級不變，年收入由受聘單位支付。另外，集團還將逐步建立醫療信息網，實現病人在各成員單位就診信息聯網，不僅病人就診更加便捷，總體醫療費用下降，還可以提高醫療設備利用率……”整個房間里回蕩著楊海林抑揚頓挫的聲音，一幅醫療集團的藍圖也在眾多中醫院院長的眼前慢慢地拉開。

報告贏得了場下一片的掌聲。梅林市一家縣級中醫院的副院長表現出對這一合作模式的期待：“組建中醫集團就是為了造大船，形成競爭優勢，這是一件好事！中醫沒有西醫那種學術交流的氛圍，一般都是各自把持自己的一畝三分地，‘協同作戰’意識不強，這在很大程度上制約了中醫的發展。組建中醫集團就可以扭轉這種‘個性化’，為各醫院科研、教學業務搭建交流平臺，一方面促進中醫院整體水平的提高，另一方面可以在這種長期交流中逐漸形成向心力，握緊拳頭去拼市場。”這位副院長的一番發言正與楊海林當初的設想不謀而合，他向這位副院長投去感謝的目光。

“從某種角度說，醫院也是企業，尤其在中醫藥行業整體并不景氣的時候，如何在經營過程中實現各方的利益最大化肯定是大家最關注的，比如怎樣為重點專科提供病人來源，如何分配相互銷售藥劑的利潤等，這些問題解決不了，集團運作只能是紙上談兵。”一種“另類”的聲音傳進了楊海林的耳膜，他循聲望去，原來是梅林市中醫研究所的所長楊濤。

說起楊濤，凡是在梅林市中醫藥行業的人沒有不認識他的，他以廣博的中醫藥知識以及對中醫藥市場的把握，頗受業內人士的敬重。

楊海林和他也算是老相識了，不論是在公在私，兩人的關系都很不錯，沒想到在這關鍵時刻居然和自己唱反調。

楊濤提到了我國較早組建的一個松散型醫院集團，由一家綜合醫院、兩家專科醫院組建而成，三家醫院都是市屬三級醫院。

“集團成立后，三家醫院的確有一定程度的互動和資源共享，卻沒有任何實質性舉措。至今運行七年有余，并沒有實現人、財、物的統一，依然是‘分灶吃飯’的局面。”楊濤以真實的案例來說明這種松散型集團化模式存在的問題，“早在2002年，由一所著名的中醫藥大學附屬醫院牽頭組建起來的中醫醫療集團，也采用松散式的管理，組建初衷也是想強強聯合。但是，由于成員醫院的實際條件等原因，電腦聯網的網絡建立不起來，規劃中的藥材種植基地因缺乏資金難以啟動，集團很多有價值的項目也沒有通過集團運作的優勢推廣出去，各成員自身的困難導致集團管理不是很得心應手。組建這樣一個集團，實現優勢互補、資源共享的出發點絕對是好的，但具體操作起來的困難不容忽視。所謂集團，即使是緊密型的，也有可能會流于形式，何況是松散型的聯合呢？”

楊濤的發言就像是一塊巨石投進了池塘里，激起了陣陣漣漪，也重重的壓在了楊海林的心坎上。
一回到自己的辦公室，楊海林立刻撥通了鄭遠名教授的電話。鄭教授曾參與過兩家規模較大的醫療集團的組建，就組建醫療集團的話題，楊海林也曾與鄭教授有過幾次交流。現在，他有一腦門子的問題，諸如這種松散型聯合究竟意義何在？它有沒有生命力？有多久的生命力？如果組建緊密型的醫療集團又會怎么樣？應該如何操作……他期待鄭教授能夠給他答案。

案例點評

先說服自己再打動別人

龐亞輝 
上海卓躍企業管理咨詢有限公司總經理

這是一個非常典型的關于醫院集團化重組的案例。應該說，楊海林院長的這種不甘于現狀、居安思危的精神非常值得欽佩。而且為了實現將梅林市中醫院聯合起來，形成集團化的構想，楊海林作了一些前期的調研和準備工作。然而，就案例來看，他的所有工作還僅僅止于設想階段，并沒有比較成熟的方案，甚至這些構想連自己都不能夠說服。僅此一點，就注定楊海林所希望的“自己的中醫醫療集團計劃能得到大家的認同，最好能和幾家經營狀況比較好的幾家中醫院簽訂協議”必定會和者寥寥。

其實，不僅僅梅林市，整個中國中醫院目前的發展都面臨著很多的問題，比如如何做出特色、如何更好地吸引病患者、如何加強管理和服務的功能、如何做出品牌、如何與綜合性醫院競爭、如何解決產權激勵問題、如何做大做強等等。應該說，楊海林的想法是好的，而且也有一些省份的醫院集團化成功案例作為參考，說明這種想法不是沒有成功的可能，雖然會面臨著一些挑戰，但也是一項值得嘗試的工作。
對楊海林目前的情況，我以為他必須要解決如下的一些問題：

第一，如何與政府部門進行充分的溝通，取得政府部門從行政上的認可和支持。從案例中，我們看出，除了楊海林所在的梅林市中醫院經營還算不錯外，梅林市及所轄縣級中醫院大多慘淡經營，這為梅林市中醫院以優質資產整合非優質資產提供了非常好的條件。但是有一點，目前大部分中醫院多是國有體制，那么要想整合這樣的各類醫院，必須獲得各級政府的允諾和支持，否則再好的構想也是白搭。因此，建議楊院長先從上往下走，首先要說服政府，體現出該項目的意義、操作構想、能解決什么問題，為政府帶來什么利益等。

第二，充分論證該項目的可行性，這是最為核心的問題所在，也是楊海林的動力所在。至少楊海林要做大，必須清楚整個項目能不能操作，項目操作的短期、中期和長期的利益點是什么？將以誰為主導，能夠為梅林市中醫院、各級加盟醫院帶來什么樣的現實和潛在的利益？所轄中醫院有沒有被重組的基礎和潛質？整個項目會面臨著什么樣的風險？這種風險包含了人員風險、管理風險、資源共享風險、以誰為主導風險等等。另外，從案例中，我們也看到，除了梅林中醫院外，其他醫院的經營狀況大多乏善可陳，那么經過整編后，梅林中醫院有沒有能力去駕馭經營風險尤其是資金風險呢？

第三，對