［導讀］：所代理的產品“賣點”再好，它也不過是代理公司的贏利“工具”，而代理公司此時要考慮所有代理產品如何取長補短、有效整合，將所有代理產品的優勢資源進行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區域市場中形成張力，才能打出氣勢，打競爭對手一個措手不及。

在中國營銷發展演變過程中，利用代理式營銷迅速達成市場占有率一直是生產廠家首選的營銷模式，從而也使具有一定營銷能力的商家有了充足的發展空間。但在多年的實際運營中，由于區域代理企業專業營銷水平沒能得到及時的提升，致使市場“博弈”中的資源日漸減弱，其辛苦建立的區域營銷網絡多數面臨被生產企業“蠶食”的威脅。在代理公司與生產企業的“博弈”過程中，作為代理商一直面臨著一個“兩難”選擇：所代理的產品市場做好了，廠家會找借口收回代理權，使自己淪為“為他人做嫁衣”；做不好代理產品的市場，一方面同樣面臨代理權被收繳的局面，另一方面是難以確保自己企業的贏利率甚至造成企業虧損；而后者是代理公司更加不能接受的，畢竟企業運營是要把“回報”放在第一位的。正因為代理商在市場運營中心存顧慮，所以在應對廠家的“壓迫”或一些不平等條約之時，誘發了行業運營中的“短視”現象，一些品牌在市場運營中“半死不活”或成為“雞肋”。在導致多數品牌陷入了尷尬的“輪回”之中的同時，代理企業也不斷地上演著“起死回生”的鬧劇。如此以來，市場終端對代理企業的“誠信”提出了質疑，進而極大地限制了行業的整體發展。

從市場運營鏈的結構分析，生產企業要想有效地降低市場運營的成本、迅速將產品鋪向市場終端，短期之內仍需要代理公司扮演主要角色。因此，代理企業在“博弈”中并不是完全的處于弱勢地位。追根溯源，導致代理企業處在被動位置的主要原因存在以下方面。

首先，代理公司缺乏鍛造自我品牌的思想和自主駕御市場的意識，甚至形成對生產企業完全依賴、缺乏自我的“寄生”式企業，并淪落成為其產品品牌通往終端的“中轉站”。無形之中培養了生產企業的“強勢”姿態，同時也把自己推向了被動局面。

經歷了若干年的市場演變，除了所代理的產品以外，除了從廠家沿襲過來（或加以放大）的傳統配贈、銷售政策、對經銷商的招商廣告以外，終端經銷商已不再滿足代理企業所提供的傳統配贈和“一攬子”的營銷手段。代理企業在市場運營中的口碑效應（品牌力）、駕御市場的技能（策劃力）和具針對性的銷售促進（執行力）等因素成為新型終端經銷商尋求合作的首選。代理企業所扮演的“產品中轉站”角色將被終結，接下來是企業必須樹立以市場導向為核心，以規范化、專業化的市場營銷手段為基礎，從“傀儡營銷”的競爭轉向“以我為主”的全方位品牌競爭意識形態。

其次，代理公司在市場運營中缺乏戰略性統籌整合和自主駕御市場、制定策略的能力。行業內多數代理企業都在說“招商會開了、專家請了、配贈力度加大了、促銷形式也升級了，為什么市場銷售還是達不到理想的目標？”這就是代理企業缺乏資源整合、沒有針對性地滿足市場需求的后果。終端經銷商在經過了一系列的市場洗禮以后已日趨成熟，每個區域市場有其自己的獨特性，生產企業制定的營銷策略很難做到統籌兼顧。按照其提供的營銷模式或方案（加以放大）是很難做到“針對性”的，缺乏針對性的營銷模式肯定不會有理想的效果。所代理的產品“賣點”再好，它也不過是代理企業的贏利“工具”，而代理企業此時要考慮所有代理產品如何取長補短、有效整合，將所有代理產品的優勢資源進行整合形成“組合拳”，只有這樣才能在區域市場中形成張力，才能打出氣勢，打競爭對手一個措手不及。如果把企業未來的發展完全寄托在所代理的某個產品之上，最多也就是“小富即安”，甚至會被激烈競爭中的市場所淘汰。

另外，多數代理企業所代理的產品品牌在市場運營過程中存在各自為戰、相互抵觸的現象。這一表現除了缺乏戰略統籌的因素以外，重要的原因還在于企業內部人力資源的分配出現了問題。代理者把所代理品牌分化操作，階段性極力側重某一品牌的推廣等行為，將導致內部其他品牌的工作放松，進而形成“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的局面。同時，企業內部對所有產品品牌的分散推廣會造成資源分散和市場行為的弱化，更會導致企業運營中人力資源的重疊或浪費，造成企業運營成本的增加而難以達到利益最大化。如此以來，企業在市場中的表現會讓終端客戶感覺雜亂無章，體現不出公司專業的形象，甚至出現自我競爭的局面。

代理公司首先應該鍛造公司自身品牌，傳播公司核心價值和品牌形象；提高企業策劃力，使企業有能力針對具體市場制定具體銷售方案；最后形成“專業的代理公司推出的產品都專業”的終端客戶認知。鍛造品牌的最高境界就是與消費者建立親切、和諧、友好的關系，令消費者在與品牌的接觸中深刻感受到似曾相識、一見如故或終遇知己的心理感覺。企業在所有傳播（言）、營銷活動（行）中必須形成Whole communication（整體聯系），在任何一次與公眾溝通中都圍繞品牌的核心價值進行演繹，并最終轉化為以顧客體驗為核心的終端體驗識別系統MOT（Moment of Truth），才能使消費者在任何一次接觸品牌時都能感受到核心價值的存在和對品牌的美好聯想，從而達到低成本鍛造品牌的目的。它不是我們一味地吶喊出來的，它是我們進行合理地提煉、規劃出核心價值，通過一系列的市場行為讓市場高度認知并高度接受的產物。轉化后的市場行為處處要能夠體現出品牌的核心價值，在傳播中市場人員應該擔負較為重要的角色。終端活動、展示物料、產品型錄都應該以企業自身品牌為核心進行對外的傳播。另外，來自廠家的營銷推廣方案往往是沒有針對性的，所以多數時候是難以湊效的。終端經銷商在否定該品牌的同時，自然也否定了代理者。因此解決企業對市場的策劃力尤其重要，通過有針對性的策劃來傳播企業的專業水準及品牌形象，進而使營銷網絡形成強勢凝聚力。

其次，代理公司要強化和維護自身網絡優勢，淡化代理品牌的主題形象；實施“阻上聯下”策略，最后形成強勢的營銷網絡平臺，打造公司核心競爭力。因為代理公司與廠家“博弈”的資本是所屬區域內的營銷網絡！如果對自有的營銷網絡維護不到位，也就失去了與廠家“博弈”的資本。而最佳的維護方式就是在終端強化自身企業形象與品牌，將所有代理品牌淡化并形成“贏利工具”的認知。另外，在與廠家“博弈”中失敗的最根本原因就是過于依賴生產廠家派駐的“助銷人員”。美其名曰是協助開拓，實際上多屬生產企業的“商業間諜”，一旦讓其把代理企業辛苦建立的營銷網絡“滲透”以后，公司也就離“淘汰”的日子不遠了。所以，在使用廠家派駐人員中有必要實施“阻上聯下”策略，即明確協助內容，重點放在對公司人員培訓方面，盡量避免派駐終端，減少其“滲透”的機會。在“聯下”的實施中，企業駐店人員要盡力淡化代理品牌的輸出，用所掌握的專業技術和服務強力輸出企業品牌內涵。同時可以開展“營銷網絡聯盟”以強化對營銷網絡的凝聚力，將企業的品牌內涵滲透終端客戶，樹立其品牌意識。

再就是要合理規劃企業“產品樹”并實施“菱形”推廣策略，使企業代理產品在市場中產生聚合效應；人力資源配置要按照“復式拓展”的策略實施，減少管理層級、設立督導，強化市場執行力。規劃“產品樹”就是在公司所代理的產品品牌中找出“明星”產品作為核心、“金牛”產品作為支撐、“瘦狗”產品作為攻擊品牌，打擊同類企業和建立強勢營銷網絡。 “復式拓展”就是集所有代理品牌綜合推廣，撤消品牌事業部、成立市場監督部門強化市場執行力。對企業所屬員工進行專業強化培訓，實施“無縫隙切割式可蠶食”的市場劃分，責任到人以強化內部競爭機制。一個代理企業良好的運營決不是盲目出擊、依賴廠家的“寄生”企業。只有合理地規劃出自身所代理的產品何謂主要贏利品牌，何謂攻擊品牌，何謂側翼防守品牌，才能做到有的放矢、才能在市場中打出一套漂亮的“組合拳”來。同時，協調分配好企業內部的人力資源能夠有效的降低公司運營成本，并深度挖掘員工自身的潛力，從而為企業創造更大的經濟效益。

在自己所熟悉的環境、模式中“變革”，需要的是超前的戰略思維和過人的魄力！市場是動態的，不斷變幻的市場需要企業居安思危！只有“蓄勢待發、順勢而動”，才能讓公司屹立在市場競爭中的優勢地位。