魏文王曾經問名醫扁鵲：“你們家兄弟三人，聽說都精于醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王奇怪，“但是為什么你最出名呢？”扁鵲說：“我大哥治病，是治病于病情發作之前，由于一般人不知道他能事先鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發作之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里小有名氣。而我扁鵲治病于病情嚴重之時，一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣也最大。”文王連連點頭稱是。

當我們津津樂道于李·艾克卡是如何對福特汽車開膛破肚進行大手術時，當我們用艷羨的目光看著郭士納對IBM這頭大象進行開顱手術而血光四濺時，當我們把能夠給通用電器割去腫瘤的韋爾奇奉為偶像時，我們恰恰忘記了：對這些人的過度關注和吹捧，恰恰反映了我們對管理的無知。社會上像韋爾奇、艾克卡這樣的人越多，說明我們企業的問題越多，越說明我們的社會需要更高明的管理者。

我們來看看韋爾奇的成長。他在上個世紀80年代末和90年代初期擔任通用電器的CEO。我們不否認韋爾奇在重振通用電器，在為CEO辦公室引進蓬勃的活力、動機和迷人的性格等方面扮演過極為重要的角色。但是，強調韋爾奇的領導風格，會讓我們忽略核心重點：韋爾奇是在通用電器內部成長的，它是通用電器的產物，就像通用電器是韋爾奇的產物一樣。不管怎樣，通用電器這個組織有能力吸引、留住、開發、培養和選擇韋爾奇當領袖，通用電氣早在韋爾奇之前就已欣欣向榮，很可能在韋爾奇之后還繼續欣欣向榮許久。畢竟，韋爾奇不是通用電器歷史中第一位絕佳的CEO，很可能也不是最后一位。韋爾奇的角色并非不重要，但在通用電器整個歷史中，韋爾奇的角色只是其中的一小部分。但我們過分強調甚至夸大韋爾奇的作用時，就會對支撐韋爾奇成功的這套體系產生破壞。韋爾奇其實只是這個龐大組織的代言人，他的能夠看得見的成功是背后無數人成功的集合，是集體的智慧結晶。

如果在通用電器內部，人人都想當韋爾奇式的英雄，可想而知，通用電器賴以成功的組織會怎么樣。正如如果在一 場球賽中過分夸大某個射手的作用和價值，那么對于其他隊員就是一種打擊，一種不公正的對待。

1973年，當記者詢問惠普公司的創始人普克：“公司成長最重要的是什么？”普克沒有介紹一個英雄或一個產品決策，而是從組織決策方面來回答公司成長的關鍵。其實，企業的成長與人的成長一樣，沒有哪個重要哪個不重要，也不需要那么多的英雄，只需要做好最基礎、最根本的工作，同時防患于未然。
當我們不再崇尚英雄的時候，我們的領導力才真正走向成熟！