“靳清漢是山東省為數不多、能夠走出山東且代表山東醫院講點新東西的名牌院長”。面對領導如此贊譽，靳清漢坦言：“我覺得自己是個山東農產品，我沒有什么特長，沒有多少閃光點，又生于農村，長于農村，是一位服務于農村衛生事業的基層工作者。”

靳清漢，一個基層縣市醫院的院長，在短短的幾年時間里，他以先進的經營理念、獨具特色管理創新締造了中國醫界的“金鄉模式”。

“人性關懷，和諧創新”

金鄉縣人民醫院是魯西南地區一個欠發達縣的縣屬醫院，1999年，靳清漢任金鄉縣人民院院長。就任院長不久，細心的醫務人員發現，醫院宣傳牌上，會議室里，印刷品上，“人性關懷，和諧創新”八個大字就占據了顯要的位置。這是新一屆領導班子定下的醫院發展理念。

這個口號是經歷過部分技術骨干集體辭職的危機，通過深刻痛苦的反思才提出來的。1988年到1996年上半年間，醫院共有7個主治醫師以上的醫務人員“另攀高枝”，隨后又有6個技術骨干準備“集體轉移”。這種集體行動對醫院黨委“一班人”來說，是最致命的打擊。現在提起這事，時任副院長的靳清漢仍然心有余悸，“這是最讓人痛心的事了。但是作為一家縣級醫院，無論從人才的成長環境還是經濟收入，都無法與更高級的大醫院抗衡。我們正是深切地體會到這一點，才下決心改變我們的環境和建設一種新的機制。”

痛定思痛，靳清漢認識到，只有以人為本，和諧發展，才是長久的、穩定的發展之策。于是“關懷”這個理念在金鄉縣人民醫院落到了實處。“關懷每一個職工、關心每一位患者”成為全院上下的自覺行動。因此，醫院也有了許多不成文的規定：醫院職工的直系親屬生病住院，在醫院的領導成員一定要到病房去看望；醫院臨時用工，盡量安排本院職工的下崗家屬，以解決職工的后顧之憂；醫院職工的住房、子女就業、上學問題也都是院領導關心照顧的對象。為了解決一線醫務人員的后顧之憂，醫院為所有專業技術人員辦理了醫療責任保險。

醫院的“人性關懷”是全方位的，這一點在患者身上體現得更為明顯。當地農民有個習俗，在上午探視病人比較“吉利”。而醫院的制度又是上午不允許探視。由此，院內常可見到爭吵等不愉快的事情發生。怎么辦?“醫院的探視制度要服從老百姓的習俗，并方便患者家屬。”當這個問題擺到院黨委會上時，院長靳清漢首先表明了態度，并立即得到了大家的響應。在不影響臨床正常工作的同時，醫院調整了探視時間，受到了老百姓的歡迎，反映非常好。此外，他們還把掛號、交費、取藥窗口等由小窗口改為大窗口，拉近醫患之間的情感距離。

高學歷+高職稱≠人才

什么是人才？一般認為：高學歷+高職稱=人才，但靳清漢卻有另一種說法：高學歷+高職稱≠人才；擁有高新技術或實用型絕活者＋高貢獻=人才。他們以這樣的人才觀去發現和培養人才，營造了人才脫穎而出的良好環境。醫療儀器維修技師孟凡玲，是個沒有學歷和職稱的“實干家”。他靠著過硬的維修技術、細致的作風和高尚的服務態度，確保了全院幾千萬元設備的正常運行。有一次醫院的CT出現了故障，請在天津的日本工程師來修，對方要求先匯5萬元維修費，另外維修工時費為每小時1000元。孟凡玲憑著豐富的實踐經驗，經過仔細檢測，找準了病癥，只花幾元錢就把故障排除了，為醫院節省了數萬元。孟凡玲也被醫院“破格”聘為工程師和高級工程師。

靳清漢常說一句話：靠人事制度改革找出路。近幾年來，金鄉醫院在實行全員聘用制和新進人員人事代理制的基礎上，打破了行政職務和專業技術職務終身制。中層領導實行競爭上崗、有償聘任制度，幾年來使40余名年輕有為的同志走上中層領導的崗位，有30名到齡或不適合管理工作的同志離開了管理崗位， 為醫院管理隊伍不斷輸入新鮮活力。

在人才的培養上，金鄉縣人民醫院采取“放水養魚”的辦法，每年不惜重金，投資30余萬元開展學術交流、業務講座。醫院每半年進行一次大的業務考試，考試成績超過90分的，每超1分增發半年效益工資總額的1％，考試不合格的離崗學習三個月，每月只發生活費，三個月后補考合格再雙向選擇崗位。

金鄉醫院有一項規定，凡是低級晉升高一級職稱的醫務人員，醫院都為他們創造兩次到上級醫院進修學習的機會。據統計，具有高級職稱的人員中已有36名曾到北京的協和、安貞，上海的長征、長海，南京鼓樓等國內知名醫院進修學習過。

“崗位職績工資制”增添活力

為進一步調動員工的積極性，2000年，金鄉醫院制定了“崗位職績工資制”：醫院的崗位職績工資由基礎工資、職務工資、崗位工資、效益工資四部分組成；全院職工分為醫護藥技系列專業技術人員、行管后勤人員、技術工人、普通工人四大序列，醫護藥技系列專業技術人員在職務上分為員級、助級、中級、副高、正高五類；行管后勤人員在職務上分為院級、副院級、科室正職、副職、科員、辦事員六級；技術工人在職務上分為初級工、中級工、高級工三類；普通工人按工作年限分為五類；全院崗位分為六類，分別賦予不同的崗位分配系數，全院110余個核算單位分別“對號入座”，對應不同的崗位分配系數。

其他輔助分配辦法還包括，風險發展效益工資、職務補貼、崗位任期考核獎、文明職工獎、開展新項目獎、實行手術風險津貼。

靳清漢認為，改革分配機制，首先要做好成本核算。醫院勞動效率的高低，設備合理利用的程度，藥品、材料、燃料和勞動力的合理利用節約程度，醫療質量的好壞，管理工作和勞動組織水平等，都能通過成本核算從醫療成本中反映出來。從科室局部看，醫院各部門、科室以至每一名職工在一定時期內完成的任務好壞、工作效率高低、醫療質量優劣、各項耗費多少，只有通過計算醫院成本和科室成本、計算每個醫療項目的總成本和單位成本，才能講清楚。“不搞成本核算，就分不清責任，把握不了盈利，醫院的生機和活力也就無從談起。”
管理是創造一種環境

靳清漢的觀念里，管理是創造一種環境，一種能使人向上的環境，一種能產生效益的環境。醫院中層領導干部競爭上崗，看實績不看關系，你有多大能力就為你搭設多大的平臺；打破科室界限，實行雙向選擇，哪個崗位最能發揮你的特長，就給你安排哪個位置；實行專業技術人員技術職務競爭上崗，實行專業技術人員動態聘任，個人效益工資分配收入擴大了2-3倍。“這是一種尊重，也是一種機制，在這種機制下，全院出現了由‘要我干’轉變成了‘我要干’，被動成為主動。大家的積極性得到了充分的發揮，醫院‘兩個文明’建設也得以有效結合。”靳清漢如是說。

畢業于山東中醫藥大學的本科生魏自敏，曾是菏澤市牡丹區中醫院的業務副院長。2002年作為特殊人才被引進醫院擔任中醫科的主治醫師，他靠精湛的醫療技術，第二年就脫穎而出，被任命為中醫科主任。短短兩年時間，從只有門診的科室發展成為有20張床位科、教、研一體的中醫綜合科室。

按需設崗，是醫院打破傳統做法的“用人原則”。根據需要，醫院設立臨床科室護理秘書。其主要職責是協助護士長工作，抓好護理人員和病案管理，做好各種統計和登記。小小的“護理秘書”，將零零碎碎的事都“承包”起來，使護士長從繁重的事務性工作中解脫出來，把主要精力用在抓好護理質量上。目前醫院已有8個科室先后聘任了護理秘書。

在這名優秀的管理者帶領下，金鄉醫院誕生了一個又一個的管理經典。靳清漢所推行的“人文管理、成本核算及人事與分配制度改革”，被中華醫院管理學會稱為全國醫院管理中的“三個亮點”，并在全國推廣。醫院《事業單位分配制度改革》被人事部評為全國人事人才工作優秀調研成果二等獎。“金鄉模式”很快傳遍了全國，參加各種會議、座談會介紹管理經驗、接待各地參觀者，靳清漢和他的金鄉醫院成為全國衛生系統矚目的亮點。“金鄉醫院模式”成為一個獨具特色的品牌。

衛生局長靳清漢：資源共享

2001年靳清漢擔任金鄉縣衛生局局長。從那時起，他面對的不僅是縣醫院要如何發展，更要考慮到61萬金鄉人民的健康。靳清漢感覺擔子更重了，責任更大了。

金鄉縣的衛生事業整體發展極不平衡，有的鄉鎮醫院甚至已處于難以生存的邊緣，根本不能保證和滿足當地人民群眾最基本的醫療保健需求。經過充分調研后，靳清漢決定依托縣醫院的平臺，實施衛生資源的共享，力促全縣衛生事業共同提高。

作為金鄉縣衛生事業的“龍頭”—縣人民醫院取得了長足的發展，診療技術水平和基礎設施已基本達到三級醫院規模和水平。靳清漢利用縣醫院的技術和管理優勢，實施知識技術共享，積極為鄉鎮衛生院進行智力輸出、管理輸出和人才培養，力促全縣醫療技術水平共同提高。縣醫院選派業務技術骨干到醫療技術相對薄弱、地理位置較為偏僻、人民群眾醫療需求十分迫切的鄉鎮，吃住在基層，無償幫扶鄉鎮衛生院；免費為基層培養留得住、養得起、樂于扎根基層、甘愿為群眾服務的人才；同時在每個鄉鎮衛生院選拔1-2名業務技術骨干為醫療信息員，定期為他們舉辦新知識、新技術及各種學習班，培訓管理者、業務骨干。鄉鎮醫院的業務水平得到明顯的提高，目前有8個鄉鎮衛生院能夠開展常見病、多發病的外科手術治療，有的衛生院還能開展剖宮產、胃大部手術等手術，醫療技術水平普遍提高。

推行設備共享，努力改善基層診療環境

近年來鄉鎮衛生院發展緩慢。基礎醫療設備陳舊，人才缺乏，無法滿足廣大農民基本醫療保健需求。幾年來，金鄉醫院陸續向鄉鎮衛生院無償捐獻價值近百萬元的儀器設備，使鄉鎮醫院診療設備大大改觀。 實現無形資產共享，塑造金鄉“大衛生”品牌。

通過實現“品牌”共享，利用掛牌分院、合作生產特色中西藥制劑等，用“品牌”來擴大鄉鎮醫院的影響，吸引患者就醫。為此，金鄉縣醫院專門成立社區服務科，配備車輛和醫護人員，開展社區免費上門服務；定期組織專家組到各鄉鎮醫院義診。2000年以來，開展“健康第一行動”，成立放映隊，