—等待破冰

對話嘉賓：
石仲仁   河北省老年病醫院院長
張誼國   遼寧省朝陽市喀喇沁左翼蒙古族自治縣
        （喀左縣）第一人民醫院院長
高紀理   河北省文安縣中醫院院長
余永華   貴陽市白云區人民醫院院長
陳建平   杭州市拱墅區半山人民醫院院長

文/鄧黎

縣市級醫院現狀如何

石仲仁：我這個醫院，建院三十多年來，由于種種原因，發展相對滯后。在計劃經濟體制下，醫院的投入基本上都由衛生廳和政府下撥。衛生系統從九十年代就開始改革開放，但二十來年過去了，這個醫院不管是在規模上，還是從理念上，人員配置和人才培養上，以及醫療設施醫療和醫療儲備上，基本上沒有什么變化，更沒有發展，還沒有從計劃經濟轉過來。但人家大醫院做了改變。

我們這個醫院是大醫院架子，原來叫河北省醫學科學院附屬醫院，屬于衛生廳，牌子是非常硬的。因為沒做起來就逐漸萎縮了。2002年河北省衛生廳決定把它辦成河北省老年病醫院，轉成了專科醫院。

改了牌子，但實際內容不改還是不行。整個醫院的醫療實力不到位，就參與不了醫療市場競爭，所以說發展不起來。醫院曾經一年當中換了4任院長，到我是第五任。醫院的整個醫療設施和醫療設備都是陳舊的，使用期在15年以上，醫療環境破舊不堪，人才結構不盡合理：高學歷高職稱的不少，高能力的少，這是這個醫院的特色。高能力人才來源不足，主要取決于醫院沒有發展，大家得不到臨床的鍛煉。

張誼國：現在醫院的情況就兩個字：茍活。困難很大，掙扎當中活著呢！

如果把醫患關系作為醫院的主要困難，說明醫院的管理者不稱職。我們醫院面臨的困難主要是醫療市場太亂。像我們這個人口才四五萬的小縣城，診所就有幾十家。有證的在開，沒證的也敢開，很多只管掙錢。而我們呢？好多應該政府來做的事，我們也在默默地頂著。

比如說，急救車的問題。120急救中心設在我們這，24小時免費接送喀左境內的患者，車錢、油錢、維修費、人員費都由醫院默默付出。還有救助患者，救護車拉回來了，但在結賬的時候沒人管了，這種情況也比較多。

現在，政府對我們一分錢的投入都沒有，幾年前還撥點。這個醫院五十多歲了，跟人一樣，人到中年了，上有老下有小，全院職工420多人，離退休的有100多人，四個人當中就有一個離退休的，這些人都是高工薪，醫院的員工要開支。當然，我也不說不養活，因為我們也有老的時候，但這些問題應該由政府來解決，但實際上呢，政府沒有解決。

在當地看來，醫院是個好地方，不管有沒有油水，至少能正常開支。

陳建平：我們醫院82年建院，從衛生所到醫院再與其他醫院合并成為現在的社區衛生服務中心。盡管我們已經付出了很多努力，應當說，有一部分人是比較信任我們的，再說社區也方便。但還有一大部分人，因為觀念問題，還是覺得大醫院好，感冒也好，什么小病也好，總還是要到大醫院里去，對我們還是不放心，不管做什么都是沖著大醫院。

高紀理：我們醫院是二甲中醫醫院，有150人，2005年的業務收入是1200萬，政府對醫院的投入很小，幾乎是沒有。跟以前相比，醫院各方面變化很大，因為我們基本上實行的是兩年翻一番的政策，門診量也比原來大多了，住院病床率是70％，以前才百分之二三十。

余永華:我們白云區是工礦區，工礦企業的職工都在工礦醫院就醫，而且地方人口不是太多，所以我們醫院的業務量不是太大，門診量每天大概一兩百人的樣子，病床使用率在60％，醫院收入不是太高，因為我們這邊收費比較低，大概一年一千多萬，這是連本帶利毛收入。

我們醫院在職職工有206人，加上離退休人員差不多250個。退休職工基本由政府負擔，在職職工，財政補助20％，這肯定是不夠的，大部分還是我們醫院自己來承擔。貴州這邊呢，標準定的比較低，再加上現在農村合作醫療啟動以后，實行了限價措施，所以收入更少了。農村合作醫療制度在我們這已經實行幾年了，比國家啟動的都要早。在貴州也算是啟動的比較早也比較好的，因為我們區農民比較少，參保人數已經達到了96％以上了。

面對困境如何自救

石仲仁：首先是定位，增加大家的積極性，啟動每個人的激情。每個人都有陽光的一面，他有他的劣勢，但同時，他也有他的優勢。要充分調動起來，啟發每個人陽光的東西，掩蓋和回避他不足的東西。隨著醫院規模的擴張，原來的內外兩大學科逐漸往下延伸，醫院根據員工的特長和資歷，給他們創造平臺和施展能力的機會，逼迫他們在這個領域在這個專科上下功夫。

隨著學科的建立，病區的建立，人才流動了起來。這樣相對來說，過去那些勾心斗角，你爭我搶的場面就減少了。但是，我們醫院人員比較復雜，加上離退休的將近三百人，所以我采取的經營策略是：小步慢跑再往后錯一步，不斷往前拱著走。慢慢地來。

服務上，針對我們的顧客：老年人，我們實行兒女般的服務。我們的口號是：老年人的健康是我們的心愿，兒女般的服務是我們的標準。

張誼國：服務這方面，咱不說跟好的地方比，但在縣城內或市里來說，還是可以的。比如：對待重癥病人，有綠色通道，120急救車送來后，由急診的接診醫生負責到底，從住院，陪護到出院簽完字，才算結束。

對于出院病人，醫務人員必須送到樓口，送到車上。對于那些沒人管的患者，到我們醫院就醫療免費，搞特護，再尋找家屬，因此，我們醫院的口碑還不錯。

為了讓醫院有發展，就得開展新技術。盡管醫院的收費標準不太高，但還是有十幾種手術進行大降價。醫院雖然掙得少了點，但薄利多銷，患者多了，起碼床費可以多收一點。

此外，我們這兒沒有押金制，不像大醫院，留幾萬押金。當天，患者交五百塊錢，我就給他開五百塊錢的藥，非常清楚。我們當地一直都是這種慣例，像什么一日清單制也用不著，我們是一方一清。
陳建平：對于社區衛生服務，大家知道是六位一體的。但老百姓的觀點轉變的比較慢，要想在人們心中，真正做到像計劃生育那樣的認可度，現在還沒達到那個地步。

國家不撥錢，醫院只有自謀生路。現在我們從事的是社區醫療衛生服務，有公共服務的職能，承擔起周邊群眾的醫療衛生工作。我們現在也在往全科發展，從服務態度上服務時間上，我們都采取措施：星期六，星期天，中午，晚上，都開診，因為老百姓平時都上班，就中午、晚上還有周末有時間。還有電話預約，上門服務等，我們還把職能團隊派下去，有醫生，護士，公共衛生人員，但社區人員好像不太認可。

醫院沒有特色是不行的。我們醫院的小兒科是很好的，周圍的老百姓都到我們這里來看小兒科，很放心，我們的技術、質量、服務態度，老百姓也很認可。

高紀理：中醫醫院的發展的確感覺到困難，但光是去抱怨是不行的，得承認這個現實。國家有困難，撥不出錢來。老百姓抱怨看病貴看病難，也有老百姓的道理，我們醫院怎么能在這個夾縫中生存發展呢？要有正確的定位。

在實際工作中，我們采取了一些措施。第一個是降低價格。原來我們走方子很嚴重，針對這個，我們把藥品的價格降到跟外面藥房一樣，甚至還要低，這是其中我們認為做的比較好的，老百姓也比較滿意的。另外，我們醫院的B超、彩超價格都低于標準價格。第二個是要求質量做到最好。比如，2004年在我上任后，就廣泛的征求意見，整理出一個“三十條”，從醫院算賬消費的問題一直到環境的問題，然后我們用了一年半的時間來全部落實。現在我們又在開始征集下一輪的三十條，每年都這樣，把死角消滅掉。

此外，我們實行了中藥房托管。藥房托管非常好。我把原來藥房的庫存以及工作人員都托管，藥品收入的23％給醫院，員工的工資收入全由托管方來承擔，但要求員工工資不能低于托管前的收入水準。獎懲等其他措施也都由他們來做。本來中藥的種類就非常多，這樣以來，就解決了我們以前采購當中的不透明等情況，醫院感到很輕松。

醫院大力發展特色科室，比如骨科，做得比較好。但由于現在競爭比較激烈，我們除了改善服務，提高質量以外，還搞了最低定價，所以說患者也就上門了。

余永華：為了增加收入，醫院進行了內部改革，人員收入跟個人業績有一定程度上的掛鉤，此外還要看勞動紀律，服務態度和社會效益。我們醫院的服務做的還是比較好的，因為我們要求的比較嚴。
醫院的硬軟件支持是否到位

石仲仁：我們在技術設備上的經營，嚴格來說實際是一種資本運作。這么個小醫院，負債一千萬，上級不給錢，怎么辦呢？從理論上來說，我們當摳就摳。從實踐上說，我們還是在資本運作上，有一定的技巧，把有限的資金發揮到最大的限度，有一萬塊錢干十萬塊錢的事。

我剛上任的時候，有四五家醫藥公司起訴醫院，醫院敗訴，每個月，只要銀行見了錢就撥款給醫藥公司，每個月掙的一點錢，都給撥走了，醫藥公司停止供藥，那醫院就無法運營了。怎么辦呢？只有登門。首先，必須換位思考，不能站在買方市場上。因為醫藥公司已經是無利經營了，你再站在買方市場上，那就死定了。接下來要做的就是啟動藥品供應，先讓藥品流動起來，哪怕醫院一天只掙個幾千塊錢，但只要流動就有生機。所以，我們和醫藥公司達成協議，原來欠的賬會逐漸還清，在醫院經營期間，進醫藥公司的藥，進多少，付多少。那么今后醫院富有了，有利潤了，再逐漸追加對原來欠款的返還。得到這個誠信，啟動雙方供應關系。

張誼國：一般的病，到咱們醫院當然可以解決，我們努力引進先進設備，能在當地解決的就不往外頭跑了。但技術設備的引進也得要錢，醫院經過研究，讓職工集資一部分，