缺乏明顯的醫療特色、簡單的營銷手法和混亂的管理體制，決不是一家民營醫院的問題，從這一點上說，惠仁醫院的現狀頗具標本意義

文/ 修金來

當趙民毅走出住宅樓時候，恰好一陣風吹過，他不得不將脖子緊縮到衣服里。這時候北方的12月份，已經是零下5度的氣溫了。

和往常一樣，司機小劉已等在樓下接趙民毅上班了。因為今天正千醫療管理有限公司要在其投資的惠仁醫院召開一次辦公會，所以趙民毅特意囑咐小劉提前一刻鐘過來接他。趙民毅是這家醫院的院長，在會上要做主要發言，向投資公司匯報一下醫院開業后半年多的工作發展情況，因此需要提前做些準備。

一路上，趙民毅沒有和小劉說笑，惠仁醫院成立后的一幕幕閃現他的腦海里。

此前，趙民毅曾經擔任過當地一家醫院的院長，由于管理有方，在業內頗有口碑。也正是基于這些原因，他被惠仁醫院的投資方看好，在還沒有完全從崗位上退下來的時候，正千公司的總經理程起就找到他，希望在退休之后，能到惠仁醫院擔任院長。

本來趙民毅有點猶豫，擔心民營醫院的急功近利，但是架不住程起的再三相邀，還對他說：“請趙院長放心，醫院里的一切都交給你來管理，你就放心大膽地做，也為咱們當地的老百姓做點實事。”其實，在趙民毅的心里，也有一絲松動，畢竟自己正是最有管理經驗的時候，本想大干一場，沒成想年齡卻到點了，心中頗為空落。惠仁醫院的出現，是不是給自己提供了一個契機呢？趙民毅下意識地往這方面想。

治療特色遭冷遇

那個時候，惠仁醫院還沒有開業，正處在最后的籌備階段，而實際上，趙民毅已經成為了惠仁的“高參”。

他當時提出，當地冠心病和中風的發病率較高，而當地醫療機構對此類疾病的診治并無明顯優勢，希望能在這方面突出特色，重點推廣。正千公司經過市場調查，發現老百姓對這類疾病的需求較大，完全符合趙民毅的觀點，因此就把醫院定位在“以心、腦血管疾病診治為最大特色”上。

后來的經營證實，這樣的定位是十分正確的，在突出“治療心、腦血管病專家”的廣告宣傳和其他營銷手段推動下，開業僅三個月，心、腦血管疾病的就診人數和住院人數就占到了就醫人群總數的近五成。這讓趙民毅頗感欣慰，那時候，他已經正式出任惠仁醫院的院長了。

但是，另一種情況卻讓趙民毅憂心忡忡。因為惠仁醫院除了在宣傳上做“特色”外，事實上在心腦血管疾病治療方面的特色并沒有真正形成。因廣告效應而來的病人在醫院如果沒能體會到比同區域的其他任何醫院更突出的相關服務，那么這些體驗消費過的病人及其親友，下次因心、腦血管疾病就診或者住院時就不一定還會選擇惠仁醫院。事實也證明，每次在廣告宣傳之后，就會出現病人集中就醫的小高潮，而廣告之后，又都恢復到原來的樣子。

為此，趙民毅不止一次向正千公司建議：既然認定心腦血管疾病治療特色定位符合實際，那么有限的資源配備應該首先滿足這一定位，任何與原始定位不相匹配的資源配備或者說對原始定位有動搖的行為都將損害醫院的盈利能力。所以，心血管疾病治療要盡快開展介入治療，腦血管疾病治療則推行“治療化卒中單元”等等……總之，加強心、腦血管疾病方面的學科建設是目前的當務之急，只要努力，還是能夠做到的。

但是，投資方在設備投入上其實并沒緊緊圍繞醫院定位，這在趙民毅看來是一個失誤。除了有CT和彩超兩套通用大型設備外，心、腦血管診療的其他設備如動態心電圖、腦電圖都是空白，而具有更高學科高度和差異化的心電生理、接入系統還未被納入投資方的考慮之中，甚至連普通心電圖仍然是單導的，在突出心腦血管疾病特色方面明顯后勁不足。

直接干擾學科建設的是投資方一直在堅持的“六大診療中心”設想，除了心腦血管疾病治療中心之外，正千公司還設計了肝病治療、糖尿病治療、健康體檢等5大中心，并在后期的廣告上突出宣傳。但從目前的運作來看，除了健康體檢中心還算成功外，其他的都是徒有虛名。

因為當初設想幾大中心本來就是心血來潮，沒有人才、沒有設備、沒有學科運行模式。趙民毅當初明確表示反對，但是正千公司程起卻笑嘻嘻地對他說：“現在市場變化太快，我們一定要學會多條腿走路。”

趙民毅也明白，民營醫院最緊要的還是賺錢，盡管這一切都在他的預料當中，但是回想起程起曾經跟他說過的“請趙院長放心，醫院里的一切都交給你管理，你就放心大膽地做，也為咱們當地的百姓做點實事”的話時，心中還是感慨萬千。

簡單的營銷手法

吱的一聲，小劉將車剎在了斑馬線前。趙民毅往前一看，剛好是紅燈，而不遠處惠仁醫院的廣告牌子卻吸引了他的眼光，“惠仁醫院，沒有最好，只有更好！”的廣告標語十分醒目。小劉覺察到趙民毅朝著廣告牌的方向皺了一下眉頭，這個時候，紅燈滅了。

由于開業前的市場預熱和精心籌備，惠仁醫院的開業典禮應該說是取得了巨大成功，在很短的時間內僅付出較小的廣告經費就在當地建立起一定的知名度。這主要是因為該區域醫療市場比較原始，易于開發，同時醫院詳細制定了逐步打開市場的廣告方案，各種廣告通道沒有采用“叫賣式”，而是緊緊抓住“來自北京”和“心腦血管特色”兩個核心理念，從而向當地市民傳遞“惠仁醫院是一家既有優美就醫環境和優良服務態度，又有先進醫療設備和高超醫療技術的正規醫院”這一信息。

為增加就診病人量，開業初期，惠仁醫院通過打折政策，特別是優惠健康體檢吸引了入場的體驗型消費人群，最高峰時甚至每天突破600人次。然而，大量的就診人群遠遠超過了醫院的承受能力，加上開業初期醫療流程不熟練，造成了醫療秩序混亂。回頭看來，打折、優惠促銷政策正是一把雙刃劍，一方面為吸引體驗型消費降低了門檻，增加了就診人群，提高了設備使用率；但另一方面因就診人群過多，醫院部分員工工作負荷增大卻沒有得到應有的收入，造成內部滿意度下降，同樣是因就診人群過大，體驗性消費的顧客候診時間過長，醫務人員的服務質量下降，設備過度使用出現故障，由此也造成外部顧客對醫院的滿意度下降。

同時，請北京專家到現場舉行義診活動，從已經舉辦的幾次活動來看，效果都不太理想。其中原因很多，主要是針對性廣告鋪墊時間過短，醫院方面在選擇學科時，意見經常不統一，和北京專家的銜接也不夠，導致每次活動都倉促上陣，甚至廣告內容一變再變，到見報時已經臨近活動期，廣告的延后效應讓活動難以取得理想效果。

投資方推出的這幾項宣傳方式，趙民毅并不十分看好，他看重的是社區活動。通過幾次社區推廣，在擴大醫院影響、吸引病源等方面都取得了比較理想的效果。但是因臨床人員缺編，抽調參加活動的人員在與市民進行技術溝通時遇到很大困難。更為嚴重的是，投資公司并不認同社區活動是非常有效的營銷通道，對社區活動方案沒有給予足夠支持。參與活動的人員更多的是帶有被動性，市場意識明顯不夠，諸多原因致使社區活動屢屢受挫，后期效果也大打折扣。

管理體制如同散沙

隨著工作的深入，趙民毅越發感覺到管理的困難。

開業前，惠仁醫院行政部門主管由投資方人員擔任，后來逐步交接給趙民毅，各部門各司其職，同時對院長和總部負責。這種先期由投資方人員兼任，至醫院正常運轉后逐步撤出的體制為醫院順利籌建起到了非常重要的作用，各行政部門的職責也非常清楚，但部門之間的溝通和信息共享經常會發生錯位。

趙民毅明白，這主要是各部門工作沒有真正圍繞院長這個核心展開，在籌建期間缺乏一位領導核心造成的，而投資方也沒有完成統領全局并將各部門信息匯總、加以整合的任務。于是，后來就出現了這樣一種現象：投資方高層每到現場召開協調會，工作進展就順利；他們離開后，諸多問題又開始出現。

在工作人員陸續到位后，惠仁醫院又沒能迅速形成醫務人員的各級組織架構，各學科和診療服務中心都沒有公開任命負責人，直到開業初期也沒有召開過科室負責人的會議。醫院內部的一些重要信息無法向一線員工傳遞，員工的一些想法也無法通過匯總向院部表達，以致開業后很長一段時間都是各自為戰，顯得非常混亂。

制定各種工作制度和明確各級人員的工作職責是醫院籌建期間的重要文案工作。但因缺乏民營醫院工作經驗，醫院的許多制度，很大程度上都是根據衛生部或者公立醫院的傳統做法設定的，開業后發現部分制度在惠仁醫院現有條件下的可執行性較差。更重要的是，醫院對各種制度的宣講教育沒有系統地開展，造成了有些制度連醫院員工甚至連管理層都不知道的現象。因此，在開業初期，整個醫院的工作流程僅僅是依靠傳統觀念，而并沒有真正按照制度來工作，從而導致工作效率不高。

這些都是遺留給趙民毅的難點問題，解決起來需要費很大精力，是重新建立一套管理制度，還是在現有基礎上進行改良，在他看來都不容易。

這時候，車停在了醫院辦公樓前。趙民毅看到程起總經理已經先到了，而程起也已經看到了他，正微笑著朝他走來。趙民毅也微笑著朝程起走去，他正在捉摸，一會兒該對程起說些什么呢？