天津泰達國際心血管病醫院是100％的公有， 100％的民營，所有權和經營權相分離的一家醫院。院長劉曉程說，泰達是一塊“試驗田”，要試驗一種全新的辦醫體制。

作者:劉虹

兩次打碎親手建造的“琉璃塔”

劉曉程是中國衛生系統一位新聞人物，因為他兩次打碎了親手建造的“琉璃塔”。

第一次是1987年，在中國心血管疾病醫教研的最高殿堂——中國醫學科學院阜外醫院取得一系列驕人成績的劉曉程，舉家北遷牡丹江，去創辦我國第二所心血管病專科醫院。那時，因為醫療資源奇缺，有的病人等10年才能等到手術通知單，痛失治療的機會。因為有“太多的病人投醫無路，我甘愿去做一顆鋪路石”。在牡丹江的7年，劉曉程創辦了一所心血管病醫院，為23個省市區的3000多名患者做了心臟手術，劉曉程也成為衛生系統的名人，到人民大會堂作報告，與江澤民總書記座談，成為黨的十四大代表，他的事跡被拍成電影……

2000年，51歲的劉曉程再次作出驚人之舉：辭去中國醫科院黨委書記、副院長和中國協和醫科大學黨委書記、副校長的職務，提前退休，去辦一所夢想中的心血管病醫院。臨走，他作出了超凡脫俗的舉動：把所有的榮譽證書付之一炬，只留下一個醫療藍本，帶走了老母親當年顫抖著手為他寫下的8個大字：“醫乃仁術，好自為之！”

劉曉程創辦的又一所心血管病醫院，就是建在天津經濟技術開發區的泰達國際心血管病醫院。

近3年了，因為劉曉程的知名度，不斷有人來到這所醫院參觀，也傳出種種消息：這是一所非常獨特的現代化醫院，但是，它適應中國的土壤嗎？有媒體稱劉曉程是“孤獨的追日者”，泰達是“一種烏托邦的空想”，泰達真是一個夢嗎？

“泰達是塊試驗田，為此我想了10年”

2003年9月，泰達國際心血管病醫院在天津塘沽一塊曬鹽場的荒地上拔地而起。開診那天，媒體云集，國務院副總理吳儀發來賀信，她希望這所醫院能夠為公有制醫院的改革創造出新經驗。

劉曉程要在這里建一個“試驗田”，因為“這個問題我想了10年都不止”。

天津經濟技術開發區投入7.2億元資金建起的7.6萬平方米的現代化醫院，劉曉程是開發區管委會聘任的院長，兼任醫院黨委書記。

這里有令許多患者羨慕的條件：普通病房里有中央空調、進口病床、無障礙衛生間、電話和薄屏彩電。醫院為患者免費提供純凈水、每日一次水果和免費的一日三頓營養餐，這樣的病房每天只收50元。

這里也是令許多專業人員羨慕的地方：醫院有16個手術室，術后監護室80張床，有空氣凈化裝置的現代化導管室5間，心臟重癥監護室40張床。

這是一所非常“人性化”的醫院：咖啡廳、商業街、花店、禮品店、貴重物品存放處、屋頂兒童樂園、親友等候大廳，先進的物流系統讓病人不用自己舉著大小便到處找化驗室，只要按一下電鈕就會自動傳送。在這里，你不是做為一個病人，而是作為“人”被尊重。

這里有許多人“不太敢相信”的價格：簡單的先天性心臟病手術只需花費1.5萬元，心臟搭橋手術4萬元，10種代表性的心臟手術和介入手術的價格也低于天津平均水平。泰達醫院價格的低廉，還可從其與天津醫保局進行的單病種結算合作的結果中得到佐證：醫保局比天津平均結算的結果少掏了19％，個人則少掏了39％。

“人性化、現代化”、“博愛、濟世”，這是醫院的標準，也是自勉，更是承諾，“醫療面前人人平等”，不管面對的是窮人還是富人。

泰達是理想也是現實

“有人說我是個理想主義者，還有烏托邦的空想。我說我既是個理想主義者，也是個現實主義者。”劉曉程如是說。

泰達是一所政府管辦分離的醫院。建院開始就實行了現代企業的法人治理結構，所有權和經營權分離，法人到位，全員聘任，院長真正負責，有人、財、物三權。

“就是把人的潛力發揮到極致，使效率發揮到極致，讓成本降低到極致。”

泰達醫院的大樓里，全體員工僅僅365人，其中行政人員不到30人，沒有工人，后勤完全社會化。劉曉程形容這種結構是“不養閑人，人員精簡得不能再精簡”。國家規定事業單位后勤人員和行政人員不超過總編制的28％，而這里不到30人，只占8％。“今后主要增加一線人員，所以這個比例還會下降。”

泰達300多名醫護人員全部向社會招聘。“我們的條件是薪金略高于天津人才市場的平均水平，但主要還不是錢，是讓他能實現自我。其實醫務人員都希望有個舞臺，泰達就是給了大家這個舞臺。但有一條，來的人必須人品好，心黑了的人，技術再好我們也不要。”

請看泰達的效率：開診第一年，全院323名員工做了400多例手術；第二年，365名員工做了870多例手術。人員增加了15％，業務增加了100％以上。最多的時候，一天做8臺外科高難度手術；介入一天做22臺，而介入治療中心只有5個護士、3個技師。

當然，職工收入也隨之增加。泰達自己創造了一個工資體系：將職工的獎金和支出成本掛鉤，而不與處方和檢查掛鉤，通過考核工作質與量確定綜合效益和獎金發放水準。在考核中，重獎支出成本低、單病種收費低、平均住院日少、工作質量高、勞動強度大的科室和醫護人員，對專家實施院內二次分配。劉曉程要求醫護人員“合法地、有尊嚴地獲得物質利益，醫生收入全部透明化”。

醫院對各種藥品、設備全部“無底價”招標，標準就是4個字“物美價廉”。有一次設備招標，因為價格超出了讓利底線，廠家人員不得不在凌晨4時打越洋電話到美國，要求公司總部給予“最低價”再讓利的特權。醫院購買的104臺呼吸機、16臺體外循環機都為原價的25％。

泰達的“標本”意義

劉曉程承認，作為院長，他面臨巨大的壓力——發展的壓力。但他在感到空前辛苦的同時也感到人生空前的欣慰。

劉曉程介紹說，依靠低成本高效率和市場化的運作方式，泰達醫院2003年9月建院，2004年收入6600萬元，經濟自給率61％；2005年人員只增長了15％，收入增長了100％，經濟自給率達到84％。對于
今年的目標，劉曉程滿懷信心：“今年預計人員增長10％，收入將增長70％～80％，經濟自給率將達到94％。再過一年，就完全能夠達到盈虧平衡了。”

在“博愛、濟世”中，泰達醫院也很注意市場經濟規則，他們為有更高醫療需要的病人準備了豪華的病房，病房價格不菲。在醫院的最高層12層，我們看到了總面積達1200平方米的VIP“總統套房”式病房，它分為生活區、辦公區，還配有健身房、秘書房等。市物價局批準，這個“總統套房”的收費標準是每天3000美元。此外，在醫院的11層，還有一些高級單間病房，收費標準為每天300～400元人民幣。

泰達醫院的發展完全體現了制度的優越性：“我是開發區管委會聘任的院長，沒有任期，但有目標，就是發展好醫院。”劉曉程說，開發區曾規定遞減式財政扶持5年，第6年實現最終斷奶。醫院2004年經濟自給率達到61％，2005年增加到84％。所以，對5年以后不吃皇糧他們并不擔心，自給自足完全可以做到。當然，那時不排除轉制、引進國際品牌、技術和人才，真正做到與國際接軌。

據了解，泰達已經給全國30個省區市的患者提供了服務，上自部級領導，下至邊遠地區農民和孤兒，還有越來越多的外籍人士慕名而來。從技術上講，他們不僅可以做復雜先心病、瓣膜病、冠心病、大血管手術，而且完成了在國內為數極少的心腎聯合移植。所以“對未來我們完全有信心”。

劉曉程認為，老醫院有老醫院的壓力，新醫院有新醫院的壓力，兩者同樣可以改革，關鍵在于政府是否下了決心。對于泰達是否能有長久的生命力，劉曉程認為，事業的生命力不在于個人魅力和知名度，泰達最重要的是建立了一種新體制。“現在醫院雖然還很弱小，但辯證法告訴我們：新生事物的生命力表現在質上而不在于量”。這，也許就是泰達的生命力。