2006年9月，北京要實醫療管理咨詢有限公司與該中醫醫院合作，通過問卷調研、座談、訪談的方式，對醫院內外部環境進行了充分調研，雙方就醫院未來改革發展的思路達成共識，制定出“打造醫院自身的中醫專科特色，力爭發展成為區域性中醫醫療中心”的戰略發展方針，同時確定了該院的發展路徑為：充分發揮中醫優勢，大力開展特色專病診療及專科建設，以專病帶動專科，以專科帶動醫院，擴大市場占有率，提升醫院綜合競爭能力，在醫院所在地區形成中醫特色品牌，占據區域醫療市場的主導地位。醫院與政府進行深入溝通，提出困難、爭取時間和政策，采取積極的態度，穩定全院干部職工的情緒，并在此基礎上，積極開展對醫院自身的調查研究，結合市場需求，明確自身定位和學科建設方向，充分利用有利的政策條件，打造專科特色。
目前，該中醫醫院已實現二級中醫專科醫院的轉型，將醫院1/3職工安置到社區，取消原有行使社區醫療職能的科室。但同時，醫院改革也成為導火索，引發出一系列的問題，如醫院缺少醫療特色造成地區性競爭力弱、行政人員過多與工作量不符、職工調整造成的剩余職工心理恐慌等問題。為此，北京要實醫療管理咨詢有限公司根據該中醫醫院現階段情況為其提供內部管理與學科建設方案，幫助其渡過改革時期。
內部管理：變革，尋求穩定發展;作為改革轉型后的中醫醫院，如何能迅速穩定內部并在兩年之內達到穩定發展是醫院目前的重要工作之一，這對保障學科建設等工作的順利進行有著至關重要的作用。醫院在學科建設前應進行內部體制改革，簡化組織結構、落實基本制度、明確崗位職責、規范工作流程、管理思想。
改善真空管理、重疊管理;該院作為一家二級專科醫院，業務比大型公立醫院相對簡單，所以不適用于傳統事業單位縱高型的計劃經營管理結構。該院組織結構應趨向扁平化發展，減少醫院管理層次，提高信息傳遞速度。要實醫管在此次組織結構設計中，根據該院規模設計出小而精的組織結構，并確定科室職能、職工崗位職責。該組織結構保持了院長將各業務科室風險前移的思想，并改變了醫院原有傳統觀念，將市場營銷與人力資源管理提到主要層面。作為一家轉型后的二級醫院，內部穩定、學科建設、市場營銷均影響著醫院的生存與發展。為了實現該院的戰略發展目標，解決人才斷檔問題，此次改革特別將人力資源提出，為醫院人才梯隊建設提供有力支持，同時穩定醫院內部管理。與此同時，該院設立了社會服務部，負責重點科室產品推廣，打破原有廣告式市場宣傳模式，從而推動醫院主動接觸市場、進入市場。
明確責任制,要明確責任制就要做到以下兩點：(1)適度授權、分權、放權：作為領導，工作一定要適當授權、分權、放權，但同時也一定要適當收權與監督。要實醫管在咨詢過程中指出該院管理上存在的問題，如授權、分權、放權的使用問題，并提出有效分權的建議。為了有效實現分權，加快信息傳遞速度，避免分權可能帶來的風險，所以分權時應逐級簽訂責任書，具體工作如下：①在醫院管理高層，院長應根據各副院長的崗位職責與其簽訂責任書，明確各副院長的權限以及責任承擔。②在醫院其他組織層面，醫院管理高層公布各崗位職責說明，鼓勵員工根據自身情況主動應聘，填寫醫院崗位責任書，從而達到調動員工工作積極性與層層分權的目的。使員工主動要工作，而非強制性工作。③為了方便醫院人員調整，可由人力資源部制定人員調整流程標準，包括：崗位調換手續流程、醫院新進職工手續流程、崗位職責確定及責任書簽訂流程。與此同時，在醫院內部管理上應貫徹落實請示匯報制度，明確各職能部門均要向院長負責的工作態度。（2）委員會監管：要實醫管根據“重大決策的委員會制和執行中的個人負責制”的原則，為該院設立三個委員會，即藥事與采購委員會、學術監管委員會、醫院管理委員會，分管藥學、采購、經營、學術及學術監管等事務。各專門委員會的常委會由院長或相關副院長、直接相關職能部門領導組成。委員會其他成員由有關職能部門領導、臨床醫技科室人員等組成，并設為輪換制以吸納新的觀點、建議。
優化工作流程;為了明確區分日常工作與項目性工作，并保證工作的順利進行，要實醫管通過對職工、中層管理干部啟發性培訓的方式，將企業項目管理理念融入日常工作與項目工作中，將學科建設課題作為該院項目進行管理，融入企業項目管理理念，制訂計劃與總結制度，并就計劃、總結的具體內容對員工進行培訓，以保證內容的有效性、可操作性。在輔助該院優化工作流程的過程中，要實醫管通過設計學科建設提綱，鼓勵各科室大膽提出創造性建議，并將項目管理的部分理念悄然無聲地傳播至醫院的每個科室。同時，為保證學科建設方案的順利開展，要實醫管為其建立系統化的學科建設評估體系、風險評估體系。制訂出醫院員工的評估考核措施，為確保醫院在實施學科建設規劃后達到預期的目標。
體現管理思想;鼓勵醫院管理人員的藝術性管理思維。在科學管理的基礎上，代入多層次管理觀念，以培訓的方式啟發職工多層次立體思維。如在激勵制度上，不簡單地依靠績效、獎金、薪酬的方式鼓勵員工。在學科建設過程中，要實醫管提出了“三個傾斜”，就是在科技人員的配備和培訓上優先傾斜；科研人員的薪酬待遇的重點傾斜；科研支撐條件上的優惠支持和傾斜。員工激勵傾斜是其中的一個重要目標，這將為實現學科建設效益達到預期的目標奠定堅實的基礎。
學科建設：創新，打造第一品牌;重點學科對于二級醫院的未來建設與發展起到至關重要的作用，它將推動醫院整體水平的提高，能夠形成醫院在當地醫療市場最具競爭力的品牌。醫院在明確學科建設前期要進行充分的市場調研，了解醫療市場需求，并針對醫院的資源管理進行系統的分析與總結，包括：技術研發、人力資源、物力資源、資金狀況等內容，從而確定學科建設的階段性發展方案。要實醫管在對該院前期的市場總體定位中明確提出：積極打造醫院自身的中醫專科特色，力爭發展成為區域性中醫醫療中心。這一定位的依據是緊密地結合當地醫療市場需求，明確醫院自身在醫療市場的定位和學科建設方向，結合醫院現有優勢并制定出系統、完善的學科建設實施規劃。通過優勢分析能夠找到有利于醫院學科建設的快速發展通道。
醫院學科建設的特定模式
北京要實醫療管理咨詢有限公司提出適合該院發展的3種學科建設模式，在甄選出的各專業學科中，分別應用以下3種模式，從不同角度、不同范圍、不同層面使學科自身得到實際發展，并促進各學科相互協同，發揮合力。
模式一：規范學科診療方案
該模式的內涵;針對學科主要病種，根據疾病分型，制定多個有差異的、規范的治療大原則。在各治療大原則的統領下，對所涵蓋的中、西藥物保守治療、手法治療、針灸治療、物理治療、康復治療、微創治療、開放手術治療等各種手段制訂出各自的治療原則與方案，進行協同安排，突出“系列化、一體化”的概念，實現“全面化、規模化”的實力。
該模式的訴求;患者到該院就診時，無論何種病情需要，均可得到相對應的、規范的、有特色的、有效的治療方案，從而獲得良好的治療效果，無需再選擇其他醫院進行詢問或就診。在基礎打造扎實以后，可鼓勵患者更多地參與、選擇治療方案，逐步打造“醫療超市”的概念。
該模式的競爭優勢;以治療方案的“全面”對抗競爭對手的“部分”；以治療手段的“綜合”對抗競爭對手的“單一”；以治療方案的“特色”對抗競爭對手的“雷同”；以治療過程中的“患者主動參與、親自選擇”對抗競爭對手的“患者被動接受、毫不知情”。
該模式的適用范圍是;適合于專業發展基礎良好、人員較齊備、病種治療原則規范性強、治療手段多樣化的專業學科，如骨傷科、中風科。詳細內容參見具體專科建設規劃。

模式二：拓展重點專病領域
該模式的內涵;針對某些疾病的專項領域，如伴隨癥狀或嚴重并發癥，制訂有特色性的治療方案或治療手段。隨著醫學的發展，一些常見疾病本身的治療已具有經典治療方案或手段，被各醫院廣泛應用，甚至被患者所熟知。但是，與該疾病緊密相關的伴隨癥狀(如疼痛等)或嚴重的并發癥(如糖尿病足、糖尿病腎病)并無有效治療方案或手段，甚至相當多的醫院對此并未予以充分重視，導致嚴重并發癥的危害甚至會大于疾病本身。這種現象給患者造成了很大的痛苦與傷害。因此，本模式從疾病伴隨癥狀和嚴重并發癥的角度切入，通過對“并發”的有效控制與處理，提升對疾病整體的治療水平，并對患者形成較強的吸引力。
該模式的訴求;治療疾病本身并不難，治療伴隨癥狀、并發癥較為重要。診療中以人為本、重視患者的身心感受、減少患者所承受的痛苦、避免疾病的長期危害、提升患者的生活質量、為患者及其親屬創造和諧生活是醫院的醫者之心和技術優勢。
該模式的競爭優勢;以對疾病本身的“規范的經典治療”對抗競爭對手的“經典治療”；以對并發癥的“充分重視”對抗競爭對手的“漠然忽視”；以治療過程的“痛苦少”對抗競爭對手的“痛苦劇烈”；以療效的“長期”對抗競爭對手的“短效”；以“以人為本”對抗競爭對手的“見病不見人”。
該模式的適用范圍學科涉及的主要疾病本身已具有經典方案或疾病本身危害性不大，但伴隨癥狀或并發癥嚴重且易忽視、療效差，如糖尿病科。詳細內容參見具體專科建設規劃。
模式三：發展學科重點技術
該模式的內涵;這是最基礎的學科建設方法，即全力打造特色性診療技術，以專見長、以特見長，以良好的療效，以時間短、痛苦小的治療過程吸引患者。市場推廣成功后，能夠迅速吸引患者，且隨著專病診療病例的增加，持續增強品牌效應。
該模式的訴求;特色技術為我獨有，能夠以較短時間、經歷較小的痛苦獲得長期穩定的療效，直接針對患者就醫的基本需求，從而有力地吸引患者。
該模式的競爭優勢;以“獨有的”有效技術對抗競爭對手的“普遍性、普通性”技術。
該模式的適用范圍;涉及疾病具有發病率較高、服務半徑內患者數量較多、當前治療手段普通、療效不佳等特點的學科，如肛腸科、皮膚科、外科。
提出“醫療產品與配