全員營銷，簡單的講，就是全公司以營銷為導向，全體員工以市場為中心，以顧客滿意為導向，盡量為顧客創造價值，使顧客滿意最大化，從而使企業更具市場競爭力，實現企業盈利和發展的一種營銷策略。要實現全員以營銷為導向，必須做到全員導向，全部門導向和全過程的導向。全員導向就是要求全體員工都具有非常強烈的“全員營銷意識”，在思想觀念上樹立為為顧客服務的思想，以顧客滿意為工作指導，從營銷的角度開展和評價自己的工作；全部門導向是指各職能部門都以營銷角度出發，協調統一，共同為企業的營銷做貢獻；全過程是指企業從研發、采購、生產、銷售、服務的整個營銷過程都能做到以滿足顧客的需求為導向，實現顧客滿意。 

全員營銷是很多優秀成功公司的營銷最佳實踐之一。例如筆者服務過的WAL-MART公司和現服務的新能源公司，都是在全員營銷推行的比較好的公司。但在很多企業里全員營銷被簡單化成了全體人員做營銷，企業給全體員工掛銷售或營銷指標，完不成指標，就對員工進行處罰。這個變了味的全員營銷成為員工牢騷滿腹、怨聲載道的全“怨”營銷。如何使全員營銷真正發揮它應有的威力，成為全體員工能夠自動自發并非常愿意去實踐的全“愿”營銷呢？筆者通過在企業的實踐和觀察發現，企業要做好全員營銷要做好以下幾個關鍵點： 

一是必須建立強勢的全員營銷的企業文化和健全的機制。要使全員營銷不成為“一陣風“或“表面文章”，企業必須大力提倡和貫徹以顧客滿意為導向的，一切為市場服務，一切服務于市場的企業文化。很多M型公司（MARKETING,以營銷為導向的公司）企業里的營銷文化是非常濃烈和強勢的。例如華為公司就是已滿足顧客需求而迅速成長起來的公司，其目前38，000名員工中，工作在市場系統里的人員就有15，000多人，占其總人數的接近40％。華為之所以能從強手如林的國內和國際市場上迅速崛起，靠的就是兩樣：一是市場；二是研發。華為還在營銷實踐中形成了非常有殺傷力的“狼性文化”：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“。這也是以市場和營銷為導向的企業文化的典型代表。筆者服務的新能源公司也在很早提出了”CSP”文化，即“顧客滿意工程”（CUSTOMER SATISFACTION PROJECT）。這種文化在企業里已經宣傳了四、五年，并放在每年度的核心戰略里，讓全體員工學習、領會和執行。企業各級領導者大會、小會地強調，并通過企業里的各種宣傳工具如企業報紙、晨會、日清會等向員工不斷地灌輸。只有文化的宣導而沒有長效機制的確保，全員營銷文化也容易墮落為“墻上文化”或“嘴上文化”，企業里的員工都會動動嘴皮子，說起來一套一套的，就是不落地不執行。在機制確保方面做的比較好的，如華為公司就對其中、高層管理者要求必須有到市場一線“掛職”鍛煉的機制：總部的各級中、高層管理者必須要在基層工作一年到半年的實際營銷工作經驗，沒有基層工作經驗的管理者一概不允許提拔和升遷。筆者曾服務的WAL-MART在零售賣場也有執行得非常好的“飛鷹計劃”：就是所有的賣場后臺管理的員工都必須會收銀，在顧客高峰期，前臺收銀忙不過來的時候，部分后臺人員就要“飛”到前臺，進行收銀，來解決收銀壓力，達成顧客滿意。筆者現服務的新能源公司也是在重大營銷活動的時候，比如建店、招商、大型節假日活動的時候，要求其部分總部的其它職能崗位的員工，特別是高管，到基層去進行幫促，從事一段時間的營銷工作后，再重新返回原有工作崗位。 還要求員工或部門必須以每周為單位提交員工自己或部門本周發生的CSP（顧客滿意）案例，并對優秀的案例進行點評、獎勵和在全公司內部下發。以上這些都是非常好的機制來確保全員營銷的文化能在組織里落地生根。 

二要使全員營銷變成全“愿”營銷而非全“怨”營銷，還要做好對全體員工的培訓工作，特別是對非營銷部門員工的營銷培訓工作。營銷部門人員的顧客滿意意識和干工作的營銷導向，由于日常工作的性質，相對是比較強的。而非營銷部門的職能部門的員工和主管，由于平時接觸市場和顧客的機會比較少，即使企業要求，文化宣貫，營銷的意識也比較難于真正在心里落地生根，在日常工作中很習慣性地滑到“以自我為中心”的小圈子里，不能自拔。 這就需要企業在內部建立上、下道流程，上、下道工序的之間的虛擬市場關系，建立下道工序、下道流程就是自己的顧客，達成內部顧客滿意的強烈意識。這要求企業要對非營銷部門的員工進行很好地培訓并建立相應的機制確保員工全員營銷的達成。尤其是在要求企業員工進行銷售和市場一線去進行營銷實踐時，對他們的營銷素質、技能、方法的培訓，就特別重要。有些企業往往不注重事前的培訓，導致員工到銷售和市場一線不知如何去做，工作效率低下，市場效果沒有，結果是勞民傷財。企業可以編制相應的培訓手冊和建立相應的常設培訓人員來解決這個問題。　 

三是全員營銷不是全體人員都要來做營銷，一定要抓大放下，特別是對中、高層管理者實施好全員營銷。中高層管理者在企業里起到非常關鍵的作用。只有這些中高層管理者有非常強烈的營銷意識和營銷行為，才能起到榜樣和楷模的作用，帶動下面的廣大員工行動起來。中高層管理者是全員營銷的“中場發動機”。他們發揮的作用一定不能小覷。而且，很現實的是， 中高層管理者相對低層員工，有更多的可自由支配時間，來具體實施企業的階段性的全員營銷舉措。 

四是全員營銷必須配置以相對應的獎懲和考核機制才能確保全員營銷的落地和達成效果。 否則，很容易走過場。在全員的營銷過程中，在關鍵的輸出結果上建立KPI指標，并輔之以相應考核和激勵措施，能確保全員營銷的目標的達成。比如：高管去銷售一線去掛職或幫促，就必須事前明確需要達成的指標（定性、定量），并明示相應的考核和激勵機制，高管下去才有所顧忌，不走過場，撲下身子完成營銷目標和任務。只有這樣，他們才能在營銷實踐中得到成長和鍛煉，從而更加鞏固全員營銷的文化和成果。